传统企业组织结构。
一种招聘与选拔的模式总是与其背后的企业构架相适应的，因此，要透析招聘与选拔模式的变迁，首先就要深入了解传统企业的组织构架下即将发生的人力资源管理变革。
实际上，传统的企业组织结构理论的提出是为了适应社会工业化生产的需要。然而，在信息化加速的今天，社会工业化的缺陷也越来越明显。传统企业框架下的人力资源管理带有一定的集权主义色彩，这种较低分权限度的模式使得企业内部员工普遍缺乏责任感和自我纪律意识，从而使企业的创新精神和生产动力得不到保证。归结起来，传统的企业组织结构主要有以下五种方式：
1.直线式
直线式的企业构架是一种典型的“金字塔式”结构，老板处于权力金字塔的最顶端，然后将各种权力逐级分配，而每个员工都被要求对自己上司的绝对服从。
直线式的企业组织结构比较符合工业化的要求，这种结构方式能够使大量投资、劳动分工和机械化生产得到有效的配置。但是，直线式企业结构的缺陷也是十分明显的。虽然这种模式适应于工业化生产，但是却不适合被应用于大型的人力资源结构管理，甚至会阻碍企业在未来的发展。
世界著名的IBM公司和通用汽车公司均属于直线式组织结构。在20世纪，这两家公司曾经分别是计算机与汽车制造业的巨无霸，但是其公司的管理层次之多也是罕见的，其中IBM公司竟然有12级管理层。这样庞大纷乱的人力资源管理结构使得两家公司在新的经济形势下举步维艰。通用汽车公司已经申请破产，而IBM公司的PC部也已被中国的联想公司收购了。
2.职能式
职能式的企业结构是根据企业内部职能的相似性而设定的，因此也被称做职能部门化组织结构。
如果企业所处的经济环境和社会环境相对稳定，而企业内部又不需要频繁进行跨职能运作时，这种组织结构模式对企业的人力资源管理比较有效。但是一旦环境发生大幅度的变动或者内部子系统过多，就会对企业产生负面的影响。
3.直线—职能式
顾名思义，直线—职能式组织结构模式是一种兼顾直线式与职能式的综合型结构。目前，我国绝大多数的企业仍然在使用这一模式。
这种直线—职能式的企业结构模式对于某些大型企业较为合适。这些企业往往内部人员组织方式复杂，但是所处的环境又相对稳定。
作为一个大型的企业，最终要的人力资源管理工作就是识别企业中的重要变量，并且将它们对企业可能产生的影响做出恰当而准确的评估。如果这些变量可以预知，并且它们之间的联系相对稳定，那么这样的企业在传统的工业化条件下最适合的结构模式就是直线—职能式结构。
与直线式结构相比较，直线—职能式结构最大的特点就是强化了内部组织结构的智能化，使得企业智囊团在整体中的作用大幅度增强。但是较为明显的是，在人力资源管理上这种模式虽然集中了直线式与职能式两种典型结构的优点，同时也继承了它们的大部分缺陷，同样与新经济条件下的企业发展不配套。
4.分权式
传统的分权式结构根据自身的组织形式可以细分为联邦分权式与模拟分权式。但是模拟分权式并不能满足大型的人力资源配置要求，因此我们通常所见的基本上都是联邦分权式结构。
联邦分权式结构最明显的特征就是总公司统帅众多子公司，进行权力集中化的业务分权。每一个子公司都是一个独立的经营单位，子公司自行对所属的人力资源进行管理，并对总公司的命令负责。
联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”
杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13人（后来是12人）负有明确赢利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。
与前三种企业机构模式相比较，分权式的结构显得更加现代化。这种结构可以减少公司顶层管理者的工作量，使他们能够集中精力去为公司的发展谋出路，减少错误决策的发生率。此外，分权式结构由于赋予了下属更多的权限，员工的工作使命感与责任心也会变得更强。
但是，分权式结构的权力分配存在致命的缺陷。一旦权力下放过大，容易造成各子公司之间“拥兵自重”，不听号令；下放过少，企业整体的效率又容易徘徊不前。
5.矩阵式
矩阵式的组织结构模式起源于直线—职能式结构，是在其垂直的结构模式上又横向附加了一层领导系统。
矩阵式企业结构中的垂直管理与横向管理的交叉明显加强了同层次上人员的联系，使得各个岗位的员工能够相得益彰。但是，矩阵式结构中的员工往往具有不确定性，层次浮动较大，容易产生相互推脱责任的弊端。