孙子曰：先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。《孙子·用间篇》
“知彼知己”在不同范畴、不同条件下，“彼”和“己”的具体对象和具体内容是不相同的。
在企业竞争中，市场状况瞬息万变，要“知彼”，就必须像曹操所说的那样：“料敌在心，察机在目”，时时掌握市场动态的变化，做到以变应变。天下没有久销不滞的商品，没有久红不衰的名牌。因此，企业要发展，就必须在多变的形势下，采取正确的策略。
在企业经营管理中，所谓“彼”，包括企业经营环境的各种要素和企业内部向外发出的种种信息在各方面所引起的反响。前者如竞争对手的各种资料以及与竞争相关的有关国家和地区的政治、经济、市场、供应渠道等的情况，后者如广告和推销活动所引起的反响。所谓“己”，主要指企业自身的实力和企业内部在执行经营决策、组织生产过程中产生的种种信息。企业实力包括企业产品的长处和短处，产品的寿命周期，市场占有率以及企业现有资源和可获资源的总量，企业管理水平、经营能力、组织效率等。
作为企业的老板，要想使企业在国内外的竞争中立于不败之地，首先要在“知”字上下功夫。尤其是在信息时代，信息对经营的重要作用已是众人皆知的，“知”的内容和方法都必须符合现代化的要求。要知道本企业和同行的技术水平、生产能力，更重要的是要洞察经营的外部环境，以便判断出正确的经营方向，从而掌握经营战略的主动权，及时抢占未来决战的“制高点”。国外许多企业为了扩大“知”的视野和纵深，一方面不惜重金聘请专家，组成“智囊团”；另一方面，勇于不耻下问，向生产线上的工人征求意见。而那些只满足于有熟练的生产技术和临场指挥能力的企业老板，即使他们创造过显著成绩，但是如果缺乏知彼知己的能力，他们的前途也是很有限的。
就企业经营管理而言，在制定经营计划时，企业为主体，外部环境为客体，“己”与“彼”以企业的内和外划分；在与竞争对手较量的过程中，我则为“己”，对手则为“彼”；在处理人际关系时，老板自身为主体，老板、员工、同级均为客体，这时的“己”是我，“彼”则是他人。在制定经营计划，设立经营目标，安排生产计划时，对“彼”和“己”，应该区别不同范畴、不同条件下的具体对象和具体内容来了解。只有这样，才能防止片面性。
知彼知己，也就是现代企业所做的环境评估与环境分析，是策略规划过程中很重要的一环。企业的高层主管以及他们的规划参谋人员，必须时时注意市场上及产业中的动态，以了解环境中潜在的机会和威胁。主管人员必须汇集环境资料，决定环境中哪些因素会给企业当前的目标和策略带来威胁，有哪些机会能使企业藉着调整策略来更完美地达到企业的目标。
古井贡酒产于安徽毫州，当初，名气并没有现在这样大。
1988年，我国有关部门决定放开名酒的价格，这对名气有限的“古井”来说，既是一次难得的发展机会，又是一次严峻的考验。“古井”深知自己的“身价”，他们派出众多的业务员，明察暗访，摸清了同行们在新形势下的新举措。针对同行们都在“升价”的作法，“古井”却反其道而行之——“降价”。
“古井”把传统的600古井贡酒降为450，售价随之下浮60%，这种“低度”和“低价”恰到好处地满足了消费者的需要，适应了消费者的经济承受能力，因此，销售量大幅度上升。等到其他厂企业效仿时，古井贡酒已赢得了广泛的市场。
“古井”还大胆地实行“保值销售”，即商业部门在经销古井贡酒时造成的亏损，其亏损部分由古井贡酒厂承担。“保值销售”实行第一年，由于种种原因，一些商业单位经营亏损，古井贡酒厂当即兑现，一次性付出补偿费用187万元。商界见“古井”一诺千金，纷纷上门订货，古井贡酒销售量有增无减。
如今，“古井”已稳稳坐住了“白酒王国”中的第三把交椅，名扬长城内外。
美国为了限制进口，保护本国工业，曾作了一项法律规定：当美国政府采购人员发出采购招标后，收到的美国制造商的商品报价单，则此价在法律上得到承认；收到外国公司的报价单，一律无条件地提高50%，以此增加美国政府采购人员选择本国产品的机会。在美国法律中，“本国商品”的定义是指“一件商品，美国制造的零件所含的价值，必须占这一商品总价值的一半以上”。日本公司马上做出了非常妙的一着：生产一种由20件零件组装的商品，他们在本国生产19件，缺少的那一件在美国市场上购买最贵的然后运回日本装配，再送到美国销售。这样，一方面最大限度地利用了本国的零件和劳力；另一方面，那“一”件美国零件因为贵，在这个商品的价值比率上占一半以上，从而在美国法律定义上，这个商品可以作为美国国内的商品，而直接和美国公司竞争。这样，日本公司的产品又攻进了美国市场。
日本的BY公司和美国的TDD公司都是生产同一种电子产品的国际性大公司，出于竞争和占领市场的需要，两大公司都相互保密，防范严格，在技术、工艺、生产规模、财务成本和客户等方面都很慎重保密，使对手难以了解。日本的BY公司无论在技术、工艺、规模，还是在市场占有率方面，都逊色于美国的TDD公司。然而，不甘落后的日本人一直在精益求精，努力奋斗，寻找战胜TDD公司的机会。他们知道，要取得竞争的胜利，首先必须了解对手，获取对方的信息，也就是要“知彼知己”，才能“百战不殆”。
机会终于来了。2007年，政府间的合作计划促使BY公司和TDD公司需签订一项技术购买合同，由TDD公司提供一整套生产设备及技术给BY公司。开始谈判时，双方协定由TDD公司在日本为BY公司培训技术人员。但在正式签订合同时，日本公司却借口本公司设施不全，要HP公司在美国为他们培训人员。对于这个小小的变卦，美国谈判人员没有思想准备，加上在日本受到“热烈盛情”的款待，精神疲劳，同时考虑经济利益（因为在这项技术贸易中，日本公司付出了昂贵的代价），最后就同意了这项要求。2008年，日本公司派了大批人员到美国的TDD公司进行了为期6个月的培训。对这种培训，日本公司的目的有两个：一是真正的技术培训，二是探测信息情报。因为日本公司知道，要战胜对手，光靠设备和技术是不够的，还必须全面了解对手。6个月的培训结束，日本公司的人员不仅对美国公司的生产技术有所了解，而且对其规模、宗旨、销售策略、财务成本及客户等情况也有了很大的了解，这对后来BY公司战胜TDD公司起到了重要的作用。