要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。舍得舍得，有舍才有得，一口吃个胖子的情况是很少的。
当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同，因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿、跟进。
“戴尔”是一个很典型的例子，它在市场动向的把握上非常敏锐。在个人电脑流行的早期，消费者需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。但是，随着电脑越来越普及，前面所说的技术上的支援和销售上的协助就显得不再重要了。此时，“戴尔”审时度势，决定直接通过网络下单，向大公司争取生意，以此种方式成功地开创了电脑直销市场。其竞争者“康柏”也曾经有过清晰的战略，但是，后来它在看到“戴尔”的成功后也跟着加入了直销市场，结果，自己原有的组织不光做不到“戴尔”那样的成功，反而还得罪了原来的经销商，可谓“赔了夫人又折兵”。至于另一家电脑公司“迪吉多”，则试图要提供所有的服务，结果也遭到了失败。这些都是战略上的失败，或许，你会认为，他们的失败之处可能在于营运。但是，实际上，它们的失误不在于细节，真正的问题是：它们缺乏特色！相对于IBM这样的举人而言，它们都太“渺小”，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却很有组织和效率。
不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。“康柏”想要模仿“戴尔”，却既把自己的战略搞砸了，也把客户给得罪了。
那么，究竟该如何做“取舍”呢？取舍有几种不同的形式：无可取代的特色；最佳价值链的差异性；形象冲突；品牌名声；内部控制的设限。“康柏”所遭遇的问题是，它想要做的太多，而无法一一让本身的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清晰地进行定位的原因了。因此，你不仅要设限、设定目标、修改你的竞争方向，在下定决心之前，你还要了解你所做的取舍。
日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
取舍，即是确定你所不要做的事情。做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”你可以在30秒内问2、3个问题，就可以弄清楚该如何决策。首先，你先要问自己一个客观的问题：你的独特定位在哪里？然后再问：你在哪个部门服务？”，“你从不打电话给哪个客户？”，“你不提供什么服务？”接下来，答案就揭晓了。