要想成功，要想找出对手的劣势，就必须按孙子所说的去做：“一定要从熟知敌情的人那里获得情报”，必须“探索对方的详细情况”，正所谓“知己知彼，百战不殆”
作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实——它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。
你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们的策略是多么杰出以及他们将如何实施，你可以根据这些信息来了解他们的计划。而且，要仔细观察对手以往的行为，过去它对攻击是如何反应的？它是怎样发动和实施攻击的？它在采取行动之前，管理层发出过什么信号？事先是否有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些信号。
众树动者，来也。
鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。
尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。
轻车先出，居其侧者，陈也。
现在你已经了解到两件事：竞争对手能够做什么，以及目前他的进攻计划。然而，这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。
为了搞清楚这些事，你应该去探究在事实和表面信息下更深层次的东西——直达对手经营者的思想。知道对手能做什么是不够的，还应知道它将做什么。你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。甚至你不但要找出对方管理企业的经营者的名字；还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见，以便你可以利用。
惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企业也会犯错误。
1994年9月下旬，惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。
如果这次攻击早点实施的话，惠普公司可能已经消灭了它；当时IBM公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳（Louis Gerstner）所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP 9000的好处作了一番比较。
结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。
在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。