根据不同的划分标准，人力资源激励可以分成不同的类型：
以激励的内容为标准，可分为物质激励和精神激励。
以激励的性质为标准，可分为正激励和负激励。
以激励的形式为标准，可分为内激励和外激励。
以激励的效用为标准，可分为短效性激励和长效性激励。
企业生存发展，其根本目的是实现利润最大化。企业的一切活动必然要紧紧围绕实现企业的这一经营目标来展开和进行。在实现经营目标的这一过程中，企业管理绝对离不开对全体员工的激励。有效的激励，灵活地运用多种有效激励类型对企业经营目标的实现具有十分重要的意义和作用：
（1）为企业吸引更多的优秀人才
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业所需要的人才。
（2）提高企业的凝聚力
物以类聚，人以群分。自从有了群体组织，便产生了管理的需要。在现代的企业组织中，企业的凝聚力是重要的内容和目标。一项好的激励措施能够增强企业的凝聚力。
江苏无锡的小天鹅集团就是在目标激励中凝聚人心。为了增强员工对企业的参与意识，构建“小天鹅”的企业文化，公司先后举办了“我为企业进一言”、“征集小天鹅广告用语”，以及“新产品最新造型评选”等活动，引导员工热爱自己的企业，从而确立了“企业生产的不仅仅是产品，更重要的是信誉和质量”的观念，形成了人人关心产品销售，个个为企业发展操心出力的良好氛围。
（3）有效地协调企业目标和个人目标的统一
在实际中，个人目标与组织目标之间既有矛盾冲突的一面，也有其一致的一面。企业只有通过一些激励措施才能把个人目标与组织目标合二为一，例如通过激励组织所期望的行为来协调组织与个人的目标。同时，对于与组织目标不一致的个体目标，组织也应区别对待。凡不会对组织目标造成危害的个人目标，组织不仅应承认其合理性，甚至在可能的情况下还应支持与帮助个人去实现其目标，以此来激发员工对组织的归属感以及工作的积极性。
美国的MTW公司总经理爱德·奥西相信，MTW成功的基石是当他加入该公司时与当时的董事长穆勒互相签订的“期望协议”。协议要求表达出对协议各方来说至关重要的职业目标和个人目标。比如说，他们在奥西的协议中就写明了他这一生中要花大量的时间去做儿子的好父亲，与此同时，也明确要求将工作重点从单纯地提供技术服务转向附加发展能带来更高利润的专利软件，以提高MTW的公司价值。
期望协议是一种双向的、不断发展的协议，在员工为MTW工作期间将一直跟随着他们，每六个月就要对之进行一次回顾，并且可以加以修改。迪·克拉克来自苏伊士甲人保险公司，那是一家很大的保险公司，曾经是MTW的客户。她说：“在一些大公司里常常发生这种事：你把全副身心投入到某项计划中，但是临了它却又不执行了。”她说在MTW就不会发生这样的事，因为公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在这里，公司知道你想达到什么目标，而你也知道公司正在往什么方向努力。”
以丹·卡里尔为例。在MTW研制成功一种名为数级方法学的专利软件工具之后，公司在卡里尔的协议中写道，公司希望他能留在原地加速该软件工具的应用。但就他这一方面来说，卡里尔回忆道：“当时我希望我的工作地点具有灵活性。”当时看起来他也许必须搬到加利福尼亚，因为他的妻子在那儿工作。他说：“我说我希望能继续从事我正在从事的项目，并且担任同样的职务。”MTW理解他的看法，同意满足他的愿望。卡里尔说：“那一刻，我觉得我的命运掌握在自己的手中。”
（4）形成良好的企业文化，造就良性的竞争环境
用友集团的深圳用友公司，老总吴晓冬不推崇个人英雄主义，而是推崇发展文化，他认为发展是人力资源的重要原则，而空间和舞台是发展的基石。
在深圳用友，公司提供了一个供员工发展的舞台，每个员工都可以找到适合自己的发展方向以及发展空间。
用友集团总裁王文京曾把企业管理分成四个境界：操作阶段、管理阶段、战略阶段、文化管理阶段。吴晓冬说这四种境界有三种他都经历过。现在，凭借亲手营造的企业文化，吴晓冬自如地驾驶着这支快速挺进的舰队。“要让员工在一种年轻、轻松的文化环境中工作，自己首先就必须年轻。”
良好的企业文化是企业生存与发展的基础，而良好的企业文化的培育，离不开正反两方面的强化。比如，有许多人认为“服务制胜”的时代已经到来，树立服务意识，成为许多公司企业文化建设的目标。显然，交替运用奖惩手段，可以有力地促进追求良好服务这种群体价值观的形成。
企业科学的激励机制也包含着一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员会受到环境的压力，这种压力将会转变为员工努力工作的动力。