赢—赢的原则对于我们各种交往的成功都是十分重要的，它包含生活的相辅相成的4个方面：（1）品德品德是赢—赢的基础，其他的一切都是在这个基础上形成的。对于赢—赢模式来说有2种品德特征是必不可少的。①真诚———我们已经明确表示，真诚是我们要求自己遵循的一个价值标准。我们前面讨论的这些习惯也可以帮助我们培养和保持真诚的品德。当我们清楚地确定我们的价值标准并且在日常生活中围绕这些标准积极地进行组织并加以执行时，我们就通过作出并履行有意义的保证和承诺而逐步形成了自我意识和独立的意志。
要是我们从一种深刻的意义上讲甚至不知道什么是赢，什么与我们心灵深处的价值观念相符合，我们就不可能去争取获胜。假如我们不能对别人和我们自己作出并履行承诺，我们的承诺就会变得毫无意义。我们知道这一点，别人也知道这一点。他们会觉察到我们的虚伪而处处提防着我们。这就不会有建立信任的基础，赢—赢也就变成了一种无效的虚浮技巧。真诚是基础中的柱石。
②成熟———成熟是勇气和体谅之间的平衡，如果一个人有勇气表达他的情感和信念，同时也能体谅别人的感情和信念，他就是成熟了，特别是在一个问题对双方都很重要的时候。
要是你研究一个用于招聘、提拔和培训目的的许多心理测验，你就会发现，它们都是为了衡量这种成熟性。无论它是叫做自我力量与感情移人之间的平衡、自信与尊重别人之间的平衡、关心人与关心任务之间的平衡。用交往分析语言来说“我好，你好”，它所寻求的特性就是我们所说的勇气和体谅之间的平衡。
虽然勇气也许会促使你全力去获取金蛋，但体谅之心会使你考虑其他有利害关系者的长远利益。领导的基本任务是提高所有有利害关系的人的生活水准和生活质量。
许多人以绝对的观点，或者说非此即彼的方法考虑问题。他们认为如果你这个人不错，你就不会难缠。但是，赢—赢是不错……得到它却是很困难的。它比赢—输难一倍。要奉行赢—赢的原则，你不仅必须做好人，还必须有勇气。你不仅必须有同情心，还必须有自信。你不仅必须是能体谅别人的人、敏感的人，还必须是勇敢者。做到这一切，达到勇气与体谅之间的平衡是真正成熟的本质，对于赢—赢原则是十分重要的。
（2）关系
在品德的基础上，我们建立并保持赢—赢的关系。信任、感情存款账户是赢—赢的要素。没有信任，我们充其量只能妥协。没有信任，我们就没有进行坦率的相互学习与交流的可信性和真正的创造性。
但是，如果我们的感情存款账户存款很多，可信性就不再是一个问题。我们所作的投入已经很多，因此你知道，我也知道，我们相互之间非常尊重。我们所注意的是问题，而不是个性或态度。因为我们相互信任，所以我们能坦诚相见，我们把牌都摊在桌上。
在感情存款账户存款额很高而且双方都致力于谋求赢—赢的情况下建立的关系，是向极大的合作过渡的理想的跳板。那种关系并不能降低问题的真实性和重要性，也不能消除观点方面的分歧。但它确实消除了通常专注于个性和态度的差别的消极力量，造成了一种完全专注于了解那些问题并且以互利的方式解决问题的积极的和合作的力量。
但是，假如没有那样一种关系会是怎样一种情况呢？假如你不得不设法与甚至连听都没有听过赢—赢概念并且深受赢—输或其他原则束缚的人达成一个协议，情况将会怎样呢？
如何对付赢—输是对赢—赢的真正考验。在任何情况下都很难轻而易举地取得赢—赢的结果。那必须对付深刻的问题和根本的分歧。但是如果对方都知道赢—赢，并且决心为此而努力，同时在他们的关系中感情存款账户存款额很高，那就容易得多了。
在你同一个属于赢—输类型的人打交道时，关系依然是一个关键因素。需要集中于你的影响圈。你通过对那个人及其观点表现出来的真诚的恭敬、尊重和赞赏，对感情存款账户进行投入。你在交流过程中呆的时间会长一些。你会更多、更深地倾听对方的意见。你会更勇敢地表达自己的意见。你不是被动的。你会更深地在你的内心寻找使你能够主动的品格力量。你会为找到解决办法而不懈地努力，直到对方开始意识到你是真心诚意希望那个办法成为你们俩人的真正的胜利。这个过程是在感情存款账户存人了一笔巨款。你越是强———你越真诚、你的主动程度越高、你对赢—赢的真正追求越执着———你给予对方的影响就越大。这是对人际领导的真正考验。它超出了交往性的领导，变成了转化性的领导，不仅对有关个人有转化作用，而且还能使关系发生变化。
因为赢—赢是大多数人能在他们自己的生活中加以印证的一个原则，所以你可以使大多数人认识到，只有努力追求双方都想要的东西，他们才能赢得更多想得到的东西。但是，肯定也会有这样一些人，他们在赢—输的心态中陷得太深，根本不考虑赢—赢。因此请切记：不做交易始终是一种选择。或者，你偶尔也可以谋求一种低级形式的赢—赢———折衷。
重要的是要认识到，不一定所有的决定都必须是赢—赢，甚至在感情存款账户有高额存款的时候也是如此。（3）制度只有得到制度上的支持，赢—赢模式才能在一个组织中存在下去。假如你嘴上说的是赢—赢，但奖励的却是赢—输，那么你的设计就是一个失败的设计。
你得到的东西基本上就是你所奖励的东西。如果你要达到你的设计，反映使命书中的价值观，那么，你就必须把奖励制度同这些设计与价值观结合起来。假如它们没有有机地结合在一起，你的设计就行不通。你一定会陷入我们前面提到过的那位经理的境地，那位经理要求大家合作，但由于他发起了“奔向百慕大”的竞赛，行的却是竞争。
在市场上，或者在与过去的成绩相比时———甚至在同没有特别的相互依存关系、不需要进行合作的另一个事务所，或另一个个人之间，竞争是有必要的。但是，在工作场所的合作，对于自由企业来说，就像竞争在市场上的作用那样重要。在一个你争我斗的环境中，赢—赢精神是不可能存在下去的。
当人们真正学会寻求赢—赢时，他们就能建立制度来造就并加强它。他们能够把不必要的竞争的局面，变成合作的局面。在企业界，总经理可以对他们的体系进行调整，造成由在一道工作的效率很高的人组成的群体，来同外部的经营标准竞争。在学校里，教师可以根据各个学生在商定的标准范围内的成绩确定打分制度，并且鼓励学生以积极合作的态度在学习上互相帮助，以求共同达到预期的设计。在家庭中，家长可以把焦点从相互间的竞争转到合作上来。例如，在像玩保龄球这样的活动中，他们可以记全家的总分，并争取打破以前的记录。他们可以用赢—赢协议来规定家中各人的责任，这就可以免却不停的催促，使家长得以做只有他们才能做的事情。
赢—赢协议赋予个人以在明确的指导原则和现有的资源范围内取得某些特定结果的责任。它使每个人对他的行为负责，并且要估计其结果，它还提供作为行为的自然结果的后果。赢—赢制度能造成支持并加强赢—赢工作协议的环境。（4）过程以赢—输或输—赢的手段是不可能达到赢—赢的结果的。不能说：“你要争取赢—赢，无论你喜不喜欢它。”因此，问题就变成了如何找到一个赢—赢解决办法。
哈佛大学法学教授罗杰·费希尔和威廉·尤里合写了一本书名为《争取得到赞同》的著作，在这本极其有益、极其深刻的书中，他们在他们称作谈判中的“原则”方法对“立场”方法方面作了某些杰出的工作。虽然这本书没有使用赢—赢这两个字，但是它的精神和它的基本思想与赢—赢方针是一致的。
他们提出了这样一种观点：原则性谈判的精髓是把人与问题分开来，把注意力集中在利益上，而不是立场上。要想出能使双方得益的办法，并且要坚持客观的标准———某些双方都能接受的外部标准和原则。
当我们寻求赢—赢解决办法时，可以按照以下4个步骤去做：
①从对方的观点来看问题。要真正努力去理解对方，表达对方的需要和担心。在这方面，要做得像对方一样好，甚至比对方更好。
②找出关键的问题和担心（不是立场）。
③确定一个完全可以接受的解决办法必须包含哪些结果。
④找出获取这些结果的可能的新的选择方案。
赢—赢不是一种个人技巧，它完全是一种竞争与合作的模式。
6．给你的竞争对手打分兵法有云：知彼知己，百战不殆。打仗如此，与竞争对手相处也是如此。因此交际的法则之一就是仔细研究你的竞争对手。
1991年全美首富之一的山姆·威顿，是Wal－Mart的负责人，他的资产高达250亿美元。山姆·威顿开第一家连锁店的时候，他的人生设计就是要成为行业中的最顶尖，当他达到这个设计的时候，所有的财富都会滚滚而来。
他每天所做的事情就是早上四点半起来工作，并且非常热情、非常细致力地提供一流的服务，每当他有空的时候，就不断地研究他的竞争对手。
既然他的设计就是要成为行业中的最顶尖，他必须确保自己做的每一件事情，采取的每一个服务策略，都比他的竞争对手来得好。
因此他不断跑到竞争对手的店里，看他们到底做对了哪些事情，他们到底哪里比他好，每当他发现竞争对手做得比他好的时候，就会立刻想出一个方法，在那个领域超越他的竞争对手。
惟有了解对方，才有可能超越对方；惟有了解自己，才有办法改善自己。所以，生存者必须养成一个习惯，研究你的竞争对手。
这方面，日本人有着超人的洞察能力。
日本人往往通过在背地里研究竞争对手，然后在谈判桌上出奇不意地向对方发起攻击，从而将对手打得不知所措。其成功的经验很值得在回味的同时借鉴参考。
有一次，日本某公司与美国某公司进行一次重大技术协作谈判。谈判伊始，美方首席代表便拿着各种技术数据、谈判项目、开销费用等一大堆材料，滔滔不绝地发表本公司的意见，完全没有顾及到日本公司代表的反映。而实际上，日本公司代表也的确一言不发，只是在仔细地、认真地记。美方讲了几个小时之后，终于开始记起要征询一下日本公司代表的意见。不料，日本公司的代表似乎已被美方咄咄逼人的气势所慑服，显得迷迷惘惘，混沌无知，只会反反复复地说：“我们不明白”，“我们没做好准备”，“我们事先也未搞技术数据”，“请给我们一些时间回去准备一下”。第一轮谈判就在这不明不白中结束了。
几个月以后，第二轮谈判开始。日本公司似乎因为上次谈判团不称职，所以予以全部更换。新的谈判团来到美国，美方只得重述第一轮谈判的内容。不料结果竟与第一轮谈判一样，由于日方对谈判项目“准备不足”，日本公司又以再研究研究为名，毫无成效地结束了谈判。
之后，日本公司又如法炮制了第三轮谈判。在第三轮谈判不明不白地结束时，美国公司的老板不禁大为恼火，认为日本人在这个项目上没有诚意，轻视本公司的技术和实力，于是下了最后通牒：如果半年后日本公司依然如此，两公司间的协定将被迫取消。随后，美国公司即解散了谈判团，封闭了所有资料，坐等半年以后的最终谈判。
万万没有料到的是，才过几天，日本即派出由前几批谈判团的首要人物组成的庞大谈判团飞抵美国。美国公司在惊愕之中仓促上阵，匆忙将原来的谈判成员从各地找回来，再一次坐到谈判桌前。
这次谈判，日本人一反常态，他们带来了大量可靠的资料、数据，对技术、合作分配、人员、物品等一切有关事项甚至所有细节，都做了相当精细的策划，并将精美的协议书拟稿交给了美方代表签字。美国人傻了眼，一时又找不出任何漏洞，最后只得勉强签字。不用说，日本人拟定的协议对日本人极为有利。
对于竞争对手，不论他们是成功者还是失败者，我们都有研究的必要。
了解竞争对手为什么成功，以及他曾经犯了哪些错误，因为当我们在研究成功的时候，我们发现：要成功，必须要做成功者所做的事情，同时你也必须了解失败者做了哪些事情，让自己不要犯那些错误。
假设你做了成功者做的事情，同时失败者做的事情你也做了某部分，那么效果是有限的。
我们都听过成功的故事，可是很少看到失败的例证，然而失败者可以让我们有更多的警惕。你一定要了解竞争对手做错了哪些事，因为你要避免犯那样的错误，这样才能确保你在市场上顶天立地，拥有百分之百的绝对优势。
竞争中的对手常常可以作为生活中的良师。要超过别人，要巧妙生存，必须要研究你的竞争对手。
7．把对方看得比自己重要真正聪明的交往高手，都是把对方看得比自己重要，从中赢得巨大的人际资本。也就是说不把自己看成像大帝一样显赫，谦虚做人，把对方摆在显赫的位置上，这是获得人际资本力量的手段，叫“交往重要法”。
有一次，卡耐基在纽约的第33街和第8街交叉的那家邮局排队寄一封挂号信。他发现那位管挂号的职员，对自己的工作感到很不耐烦———又是称信件，又是卖邮票，又是找零钱，又是发收据。因此卡耐基对自己说：“我要使这位仁兄喜欢我。显然，要使他喜欢我，我必须说一些好听的话，不是关于我自己，而是关于他。”所以卡耐基就问自己：“他真有什么值得我欣赏的吗？”有时候这是个不容易回答的问题，尤其是当对方是陌生人的时候。但这一次碰巧是个容易回答的问题，卡耐基立即就看到了让他相当欣赏的一点。因此，当挂号员在称信件的时候，卡耐基很热情地说：“我真希望有你这种头发。”
挂号员抬起头，有点惊讶，面上露出微笑。
“嗯，不像以前那么好看了！”他谦虚地说。卡耐基对他说，虽然你的头发失去了一点原有的光泽，但仍然很好看。挂号员高兴极了，他们愉快地谈了起来，而对方说的最后一句话是：“相当多的人称赞过我的头发。”卡耐基相信，这位仁兄当天出去吃午饭的时候，走起路来一定是飘飘欲仙的。卡耐基曾公开说过这段经历。事后有人问他：“你想从他那儿得到什么呢？”