企业中，管理者和员工之间是天生的矛盾体。因为管理者总想着员工应该少提要求多做事，而员工却希望自己能做最少的事情、得到最多的回报。管理者对员工实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，管理者要按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求员工做什么、怎么做，并规范员工的行为。管理者与员工这两个相矛盾的个体组合到一起，发生矛盾冲突是一件很正常的事情。
管理者与员工发生矛盾冲突可能有很多原因，或是由于管理者自身的缺陷，或是管理者思想方法和工作方法不当，或是与员工交流、协调不及时，或是管理者利益处理不公正……管理者与员工之间发生某些矛盾是正常的，有时甚至是不可避免的。管理者与员工之间出现矛盾冲突并不可怕，可怕的是管理者能不能正确处理。
小沃森在担任美国IBM公司总裁期间，有一天，一位中年人闯进他的办公室，冲他大声嚷道：“我还有什么希望！解除了我的销售总经理职务，现在无事可做，还有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森一直不和，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森肯定不会重用他，于是他决定破罐破摔，准备辞职。
小沃森一向以脾气暴躁闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，他并没有发火。因为他知道，伯肯斯托克是个难得的人才。虽然他是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下你都能成功。如果你认为我不公平，那你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多的机会。”
后来的事实证明，留下伯肯斯托克是很明智的决策——在促使IBM转向计算机行业过程中，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部几乎没有人赞同，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他俩的携手努力，才使IBM走向辉煌。
管理是一门学问。许多管理者都可能遇到过这样的情况：原本一件看似无争议的事情，却遭到了员工激烈的抵触。那么如何控制冲突场面呢？
（1）坦然面对危局
任何一个组织或团体，在长时间的发展中，必然会存在着误解、冲突和矛盾。在传统意义上，冲突从来被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各层次的领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系组织稳定和保证组织连续性的主要方法之一。
如何处置矛盾与冲突，是每一个领导者必须面对的问题。作为一个领导者必须清醒地认识到，这个世界就存在于矛盾和冲突之中，旧的矛盾解决了，新的矛盾又会不断出现，这是自然和社会发展的客观规律。正因为存在着矛盾和冲突，才需要领导来协调和处理，这是领导管理活动中的一项重要职责。因此，作为领导者，必须在出现危局时，保持清醒认识，坦然面对。
（2）尽量保持冷静
在矛盾和冲突面前，作为领导者，一定要保持一个清醒的头脑，不能有任何情绪化的语言和举动。有些领导者此时不够冷静，或怒吼，或报警，殊不知这种做法正是火上浇油，只会扩大事态，万不可取。
（3）想办法降低热度
当矛盾和冲突发生的时候，总是最容易产生过激行为的时候。有的领导者，在被围堵的情况下，面向大众进行解释，这样做不可能收到好的效果。因为领导只有一张嘴，而要面对的是几张嘴或几十张嘴，大家七嘴八舌，越说越糟糕。这个时候，降低热度的一个重要方法，就是让他们选出一个或几个代表，把面对群体改为一对一的谈话，这个时候可以谈得更清楚，更有条理，还可以稳定大多数人的情绪。
（4）避免当场表态
一般情况下，当场表态是不可取的。这样做，会让人感觉到是一种屈服，是迫于压力。更重要的是，当场表态，有可能会陷入情绪化的陷阱，不能做出正确的决策。虽然对问题不能当场下结论，但必须有一个鲜明的态度：我们一定会尽快解决（处理）。这个答复是必需的，也是必要的。因为这样一来，给了人们宣泄情绪的一个“口子”，也给解决问题留下了回旋的余地。
比如，工人到总部上访，要求增加工资。这个问题，在工人没有上访之前，管理层已经拿出了计划，正准备给工人加薪。此时，接访人员也不能把计划和盘托出，给工人造成一种迫于上访压力的感觉。只能说一定会重视这件事，研究后再给予答复，使工人和管理层都有一个台阶下，把矛盾和冲突平复下来，再给予解决。
应对危机应遵循的原则
领导者在管理过程中，往往会遭遇到各种各样的危机，而且这些危机往往具有突发性的特点。所以，处置起来难度相对较大，一般而言，应对危机应遵循以下几个原则。
（1）时效原则
很多危机的处置结果表明，第一时间内进行处置非常重要，因为可以抓住关键环节，做出相应的部署，把损失减少到最低限度。
比如突然发生了一场火灾，必须在大火还没有完全燃烧的时候，迅速扑灭它。如果拖延时间，不但大火难以扑灭，给人民的生命财产造成的损失也将会更大，领导的善后工作更加困难。
领导者在救火中的责任，就是迅速调集力量应对危局。救火需要水，领导可以指挥有关部门组织水源；救火需要车辆，领导可以指挥有关部门提供车辆；救火需要维持秩序，领导可以指挥有关部门划定警戒范围。而这些工作都是其他人难以胜任的。如果领导不能在第一时间进行有效的指挥，火灾就不能得到有效的控制，后果就难以设想。
处置危机事件，时效性非常重要，在第一时间进行组织、协调工作，不仅是对领导快速反应能力的检验，也是对领导履行工作职责的要求。
（2）公开原则
向公众公开危机事件的真相，现在已经成了全社会的共识。在危机事件发生后，如果政府的信息发布不畅通，来自其他渠道的虚假信息就会出现，因此新闻发言人要有意识抢占舆论先机，保证公民的知情权。
作为领导者，要充分利用各种媒体，发布有关信息。这样做的好处，一是可以杜绝各种谣言，稳定公众情绪，避免引起不必要的社会动荡，维护良好的社会秩序；二是发布政府处置危机事件的具体措施，可增强公众战胜危机的必胜信念；三是可以借助公众的力量，共同应对危机。
发布信息可以采取连续报道、跟踪报道的方式，让公众了解更多的信息，信息越充分、越具体，越有利于处置危机事件工作的顺利进行。
（3）协同原则
处置危机事件，政府领导是组织者、指挥者，但需各部门、各单位及社会公众的参与和配合。所谓“有钱出钱、有物出物、有力出力”一说，用在这里极为恰当。
在危机事件的危急关头，任何推诿、扯皮的做法，都是十分有害的，也是绝对不允许出现的。
做好协同工作，就是要做到听从指挥，服从安排，不能各行其是。领导者要舞好手中的指挥棒，组织大家心往一处想，劲往一处使，共同渡过难关。
（4）决策原则
处置危机事件，需要领导者在决策上，不仅要有魄力、有胆识，还要有科学的态度。只要是正确的决断，要敢于拍板，敢于承担责任。
这让我们记起了1998年那场大洪水。当长江上游的洪水滚滚而下的时候，给下游的抗洪工作带来了巨大压力。荆江大堤能不能守住，需不需要分洪，是摆在各级领导面前的一个严峻课题。
时任国家防汛抗旱总指挥的国务院副总理温家宝同志，亲赴一线调查研究，一方面察看水势，一方面听取气象专家对上游气象情况的分析，关键时刻，他果断做出了暂缓分洪的决定，同时要求沿江各地“严防死守”，排查险情，务必保住大堤。因为没有分洪，处在分洪区的农舍和农田就没有受到损失。
温家宝总理敢于决断、科学决断的领导艺术，是我们各级领导处置危机事件学习的典范。
（5）善后原则
危机过后，作为领导者一方面要总结经验教训，尽量防止类似危机事件的再次发生；另一方面，要想办法挽回或弥补危机事件造成的损失，维护社会的稳定。
只要是遵循了以上的原则，就没有过不去的火焰山了。