第二次世界大战后，新崛起的软饮料百事可乐成为可口可乐的最大竞争对手。从那时起到现在，两大公司的主战场早已超出了美国本土，战火蔓延到世界各地。两大“可乐”公司争夺的重点是在苏联各加盟共和国、东欧、中国大陆、拉丁美洲，几乎囊括了世界的任何地方。
其实，早在伍德拉夫统治时期，百事可乐便利用可口可乐配方保密这一事件，派出一名销售经理到穆斯林国家到处散布可口可乐原料中有不良成分，甚至还造出了某人喝了可口可乐暴死，某儿童喝了可口可乐后头发变白的谣言。结果，一些阿拉伯国家拒绝进口可口可乐，这使可口可乐的销售受到影响。
可口可乐迅速反击，除了加强广告战外，还利用政府官员、上层人士和社会名流爱喝可口可乐的现身说法进行宣传。如，美国前总统卡特就很喜欢可口可乐，卡特退休后就接受了可口可乐的邀请，四处演讲并且到处宣传可口可乐对人体健康的益处。在卡特这些社会名流的支持帮助下，可口可乐的销售又重新振作起来了。
可是，情形仍然不容乐观，因为根据市场调查，1983年可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%；1984年可口可乐降为21.8%，百事可乐上升为17%。如果不采取措施，可口可乐将继续走下坡路。
1985年4月，可口可乐公司大胆地决定放弃一直不变的老配方，而代之以较甜较软的新口味。为了研制新配方、新口味，可口可乐公司历时两年耗资高达400万美元，进行了20万次口味测试，最后测试的新配方效果令人振奋，公司为此充满信心，还特别投入了大笔资金进行广告宣传，雄心勃勃地想要利用新口味的可口可乐夺回市场份额。
刚开始，新口味的可口可乐销售状况令人惊喜，但是，好景不长，形势急转直下。人们开始抢购老可乐，有的公众还愤怒地给公司打投诉电话，写投诉信。最后，竟然还成立了“老可口可乐爱好者联合会”，他们通过游行示威的方式散发印有抗议字样的传单和T恤衫，并威胁说，如果不恢复原有配方，他们将上诉法庭。一时间闹得沸沸扬扬，这件事成为当时美国的一件特大新闻。
两个月后，可口可乐公司似乎是无奈的宣布恢复老配方，并将其更名为“古典可口可乐”，还在商标上特别注明“原配方”。消息传开，可口可乐公司的股票每股猛涨2.75美元，而百事可乐的股票每股下跌了0.75美元。
这场新旧配方更换策略被认为是可口可乐对百事可乐最漂亮的一场战役。那么，这一切究竟是可口可乐精心策划的还是歪打正着，至今还是一个谜。至少，是可口可乐赢得了这场战役。
1980年，古兹维塔担任了可口可乐的CEO，当时他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场占有率正在被它逐渐地蚕食，可口可乐的管理者为此很是着急。
古兹维塔手下的管理者们把竞争的焦点全部灌注在百事可乐身上，只是想着如何让可口可乐一次增长百分之零点一的市场占有率。而古兹维塔经过思考，毅然决定停止与百事可乐的正面竞争，而改与0.1%的成长不同的另类市场的角逐。他派人进行市场调查，然后把调查的结果展示给手下的管理者：
“美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？”
答案是：“十四盎司”。
“可口可乐在其中有多少？”
答案是：“两盎司。”
“你们看出什么了吗？”古兹维塔说，“可口可乐需要在那块市场提高占有率。我们的竞争对象不是百事可乐，而是要占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。”
为了达到这个目的，可口可乐公司在每一条街摆设自动售货机，可口可乐销售量也因此节节上升，彻底占领了液态食品市场，把百事可乐远远抛到了身后。
20世纪90年代，可口可乐和百事可乐对中国市场的争夺也十分激烈。可口可乐曾经这样形容中国潜在市场的广大：“如果中国大陆饮用可乐的数量和澳洲相同，那么，可口可乐公司的销售数量就可以达到100亿箱。”百事可乐也预言，在未来的12年里，中国大陆将成为百事可乐除美国以外的最大市场。百事可乐的亚洲部门主管劳伦斯夸下海口说：“到了2000年，我们要成为大陆首屈一指的软性饮料供应商。”
在中国大陆市场上，可口可乐和百事可乐的战火愈演愈烈。香港一家股票经纪商曾估计，可口可乐和百事可乐两公司在中国大陆都有很大的经营空间，因为那时大陆人民每年每人仅消费13瓶可乐，而美国人当时是750瓶可乐。百事可乐估计，设在大陆的装瓶工厂每年应有20%的回报率。但营利有可能直接投入到继续扩张之中。百事的劳伦斯在当时就说：“我们迄今为止尚未从大陆的经营中收回一分钱，未来10年也不会，我们真正的收回投资是在21世纪。”
无论谁赢谁输，其实，在“两乐”旷日持久的斗争中，双方都是越挫越勇。百事可乐的“集中优势兵力重点突破”的游击战术，让可口可乐有些应接不暇，然而可口可乐深入人心的品牌忠诚度和强大的营销分销体系，也是百事可乐最为头痛的。
虽然两家可乐公司的竞争轰轰烈烈，但是一直没有到你死我活的地步。实际上，尽管可口可乐不愿意承认，竞争对手百事可乐客观上帮了它的忙。两家精明的营销人员都认识到无论输赢，激烈竞争带来的宣传效益会促进他们的销售。