俞敏洪很早就认识到，“老师怎么教”对于培训教育很重要。尤其是新东方开设的是出国考试的托福培训，更要求老师的教法能够让学生顺利地通过考试，实现他们出国的愿望。这一点，俞敏洪是能做到的。
俞敏洪早期为了出国留学，1988年就参加了托福考试，当时的满分是667分，俞敏洪第一次考了653分，第二次考了663分，几乎都接近满分。当时俞敏洪为了研究托福试题，将中国流行的50道托福试题都做得烂熟于心。这样，托福的神秘面纱在俞敏洪面前，就变得无比透明。
破解了摆在众多托福考试学生眼中的难关，俞敏洪去授教托福的考试内容，完全是驾轻就熟，随便哪个题目拿过来都可以讲给学生听。这样，通过大家的口耳相传，新东方逐渐有了名气，慕名而来的学生也越来越多。
随着生源的增多，俞敏洪觉得只凭自己一个人上课，显然是顾不过来的。于是，他招聘了一些老师来新东方上课。但是，俞敏洪很快发现，招聘来的老师很多是学院派的，他们的教学方法和教学模式与俞敏洪希望的上课风格很不一样，而且每节课的授课质量也不够好。
比如，学院派老师讲英语阅读，完全是按照大学里死板地教授英语的方式，他们按部就班地把每一句话拆开来讲解，语法点、词汇、词组等给学生分析大半天。结果一节课讲下来，一段阅读理解都不能讲完，学生的听课感觉也不好。而俞敏洪在课堂上的阅读理解，一节课就能讲上七八段，学生往往收获也更多。
于是，俞敏洪对那些老师产生了强烈的不满：第一是学院派老师在课堂上的信息量不够，比如听力老师授课，一堂听力课只能讲解十句听力，而俞敏洪能讲一百多句，这之间的巨大悬殊也让学生们很有意见。
第二是俞敏洪觉得这些授课老师自己都没考过托福，他们的讲课方式完全是学院式的，而不是根据新东方学生的需求，针对考试和应试特别设计的。所以，他们不可能指导学生在考试中取得高分。
第三是俞敏洪觉得这些老师授课时完全没有状态，他们缺少激情，没有活力，既知识有限，讲不出语言的魅力所在，也缺乏幽默感，让课堂死气沉沉的。这样的授课方式不仅俞敏洪觉得不满，学生们更是怨声载道。最后，俞敏洪只能让这些学院派的老师全都提前“下课”。
学院派老师的表现让俞敏洪深刻地觉得，要想壮大新东方，拿出让学生满意的教学质量，就必须培养出一批和他一样的老师来。于是，培养新东方自己的授课老师被俞敏洪提上了日程。
在发现一些老师具有可塑性之后，俞敏洪就开始高标准要求他们：花大量的时间备课，准备好所有课程之后再上讲台；要对学生的考试内容有深刻的研究，保证学生高分通过考试；授课之中要注重细节，包括语速、肢体语言等；穿插幽默、励志的内容，保证课堂上气氛活跃，学生听课效率高……按照这样的标准，俞敏洪很快培养了几位让他满意的老师。
当然，新东方不断发展，还需要更多具有新东方特质的优秀老师。因此，俞敏洪定下这样的规矩：“试听制”和“打分制”。新东方的老师录用之前要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还必须经过试讲由学员打分，分数不及格，就不能进入新东方；当上新东方的老师后，也要接受学员打分，如果不及格，仍然有被解雇的可能。
这样一来，新东方在教师的录用上形成一条不成文的规定，即任课教师上课时必须旁征博引，善于“抖包袱”，调动课堂气氛，不然很难通过学生这一关。所以，新东方的老师对每一堂课都不敢掉以轻心，但即便如此，偶尔一两次被学员打不合格还是不可避免的，俞敏洪自己就曾被学员打过零分。
正是这一要求使得新东方在实践中形成了独特的教学风格，不仅让学生在一片欢笑声中学到大量的知识，也让新东方在学生的认可中拥有了更好的口碑。
拓展透析
新东方神话的核心技术秘密到底是什么？也许管理学家们给出的答案会让绝大多数人大跌眼镜。正如经济学家张维迎在细致观察后所获得的结论一样，新东方的成功在于它的创始人俞敏洪在教育这个特殊的行业创造性地以团队为单位，贯彻了所谓科学管理，以近乎傻瓜流水线的办法在最短的时间内提高了培训的效率。
自从泰罗发明泰罗制以来，将流程或者技术细节分解化，标准化，步步优化，达到产品质量水平提升的方法，就被推崇为科学管理。尽管有人指责计件工资是血汗制度，标准化是让人性和组织丧失自我，但不可否认，如果人们仔细观察，从20世纪开始，人类任何一项非科学发明刺激产生的创新，制度推进，都有科学管理的影子。
客观地说，在任何行业，在资金、人力、技术资源禀赋确定时，最有可能胜出的正是这种被人诟病的“傻瓜流水线”。团队内部实现专业的分工，职能的专业化，是提高效率，降低成本，带来利润的唯一管理利器。前有福特T型车的奇迹，中间有阿米巴管理方式的流行，今天苹果的复兴更是说明了这一点。而在中国企业家圈子内，善于运用这一点，在团队单元或者层次上推广科学管理的更是不计其数。
从某种角度来说，像教育或者类似的服务、技术类劳动倾向的行业，资源和技术的贡献先天不足。只有牢牢把握科学管理，或者增添内部创新活力的效率之道，才是成功团队建设的根本。
1993年，22岁的王卫创立顺丰速运。此时，全公司只有6个人。到2010年，这家公司销售额达120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。这样的规模仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。
创始人王卫尽管十分低调，近于神秘莫测，但是在快递这个劳动密集度高，成本竞争异常激烈的行业，顺丰快递的冠军秘密并不让人感到陌生。
21年前，王卫就是顺德到香港的夹件客。每天他都会背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于两地陆路通道。为了能够与宅急送和联邦快递这样的大公司竞争，他会下功夫辗转各大机场，仔细研究路线交通，确保以更低的价格安全地投递。这样节省人工成本，在每一个细节上下功夫缩短时间的方式，在当时的中国成千上万。
然而，同其他人不同的是，王卫的高明之处在于他第一个在两个快递员，或者一个投送流程上将这种方式完整地、规范地、制度化地实施了，一个快递员能够做到的最有效率的投递过程，被无缝隙地整合，在整个快递公司内，按照各个单元细化执行。
在顺丰快递，投递员要严格按照工作手册操作，投一送二，时间准确计算到分之内。投递的交通线路被技术人员计算到最优的服务半径内不断优化，直到找到最节省时间和体力的配送方案。在人工成本上，顺丰是国内第一个实行快递计件工资的公司，快递员和公司的分配关系完全按照分成的方式进行。
此外，类似于俞敏洪的各种标准化选拔和业务培训一样，顺丰的用人之道也可圈可点，在天然服从纪律，准时负责这一点上，无疑军人是最佳的榜样，而顺丰在国内快递业中是最为偏好退伍军人的快递公司。其身正，不令而行，王卫甚至同样每天工作15个小时，确保每一个快递环节不出纰漏。这样做的结果是，顺丰的快递队伍至今是国内最稳定，流动性最低而薪酬最高的。这几乎是现代泰罗制工厂的完美复制。
尽管人们指责泰罗制的不近人情，但显然，真正的泰罗制使用者并不是血汗工厂的制造者。比如福特工厂，显然是最好的慈善工厂，而在稻盛和夫的阿米巴经营，蓝领工人的薪酬和地位都很高。加入情感的团队建设，让泰罗制有效提升了团队的组织和生产能力，这才是泰罗制或者科学管理的本质。
必须告别“个人英雄主义”时代
新东方在创业时期造就了一些明星教师和个人英雄，这些人对于新东方的成功，做出了历史的贡献。随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。
一个国际化、现代化的新东方的成功，将不再依赖于几个“个人英雄”，而要依靠团队的智慧和力量，依靠正规的现代企业管理方法，依靠科学合理的制度流程，依靠创新进取的企业精神与文化。
——俞敏洪2006年答《中国经营报》的采访
俞敏洪接受采访时曾这样说：“1995年以前，我是自己一个人演独角戏，各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己可以一言九鼎。”但是，随着新东方的组织结构不断扩大，俞敏洪逐渐认识到，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，告别个人英雄主义，以团队的集体智慧来经营，成为必须着手做的事情。
在中国的英语培训市场上，“疯狂英语”的英语培训品牌也堪称奇迹，甚至一度盖过新东方的风头。李阳作为疯狂英语的创始人，凭借自己独创的喊话式英语学习法，提出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号，在中国掀起一场学习英语口语的风潮。
在疯狂英语火爆的时候，李阳甚至被称为“奥运英语总教头”，但是，同是英语培训，李阳的疯狂英语品牌并没有为他带来同新东方一样的财富。而新东方却以产业化经营、集团化运作的模式长时间傲然挺立。
曾有人问俞敏洪：“你和李阳有什么不同？”
俞敏洪说道：“他是个人英雄主义，我是集体英雄主义。”
也有人曾经将李阳与俞敏洪的运作模式进行比较，大多数人认为，是否将英语培训产业化、集团化是他们之间的主要区别。可想而知，李阳以个体化的身份，对抗新东方庞大的集团军，显然心有余而力不足。就连李阳自己都反思疯狂英语的商业模式，他说：“新东方有数千全亚洲最顶尖的英语老师，而我只是一个老师，差得太远了！”
可以说，在当时的外语培训行业，顶尖高手几乎全部云集新东方。按照俞敏洪的说法，“新东方不像微软有专利技术，如果分出去，这些人能办十几个新东方，但是为什么没有人走呢？因为新东方凝聚成一致的目标、共同的理念和独有的企业文化。这里没有officepol（办公室政治），一切都在桌面解决，它是那么充满活力。”新东方早期团队里的一批顶尖人才在新东方总能感到自己是被需要的，他们“有一种共同追求美好生活的心愿，有一种合作的心愿”。
俞敏洪习惯把新东方所取得的成绩归功于整个新东方团队。他认为，新东方应该成为一群能够共同合作、共同奋斗的狮子，或者说是一群狼，而不应该成为一头大象。因为在大象面对一群狼攻击的时候，大象往往会有困难，尽管狼咬不死大象，但是大象行动起来就会有困难。而成为一群狮子或者一群狼，新东方的战斗力就会更强。
事实证明，新东方的成长确实离不开团队的力量，因为新东方上市前的每一次飞跃，都有大量人才进入，是新东方不断云集各路英雄的结果：
1996～2000年，新东方第一次飞跃，代表人物是王强、徐小平、包凡一。他们各自施展特长，建立起新东方的许多优势项目，壮大了新东方的培训业务体系，并成为新东方精神上的领袖人物。
2000～2003年，新东方第二次飞跃，代表人物是周成刚、李国富、胡敏。他们加入新东方，为新东方建立起庞大的分校体系，相对于第一次飞跃加入的人才，这一批人更加务实，很大程度上提升了新东方的核心竞争力。
2004～2006年新东方上市，新东方第三次飞跃，这一次是一大批专业化、职业化管理型人才，他们很快分布在新东方教育科技集团的财务、审计、公关等诸多部门，使新东方的管理和运营更加职业化。
在新东方成长的过程中，作为集体的新东方逐渐摒弃个人英雄主义，可以说，是新东方的“英雄集体”推动了新东方走向国际资本市场。新东方逐渐变成一个由庞大的英雄团队组成的新东方。
拓展透析
个人英雄主义在企业创业初期确实可以发挥很大的作用，但关键是在实力壮大后，面对纷繁复杂的形势，企业应该及时培养人才，通过管理团队而不是个人的力量来夺取胜利。项羽的失败是个人英雄主义的失败，而刘邦的高明正是在于发挥了团队优势。一胜一败揭示了企业运营的真相：团队高效才能成功。
惠普公司前总裁格里格·梅坦曾说：“企业的领导不能成为团队的主宰者，尽管企业的领导具有超强的能力，是团队中英雄级人物。”他还说：“作为领导者我对该组织的构想当然重要，但是仅仅有我的构想还不够。我的观点是我最重要的领导资产，同时也给我带来了最大限度的限制。我认为，老板是轮毂，员工是轮辐，员工之间的谈话以及人际关系的质量是轮边。如果同事之间关系不好不能解决相关问题，所有的决策都需要通过轮毂，那么这个组织创造价值的能力就会受到老板个人明智程度以及时间的限制。这显然不能造就高效运营的团队。为了创造一种‘轮边’会谈，老板就必须有意识地说明什么事情应该由轮毂来解决，什么事情应该由轮辐来解决。”
格里格·梅坦这样举例说明：那些来自世界各地的员工在伦敦相聚，作为老板的他并不参与，因为他们正在寻找方法解决一个复杂且有争议的问题，他已经为他们创造了这一“轮边”会谈，他不希望因为自己的出现而使会谈没有结果。后来，会谈很成功。