企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。通过企业文化的建设，使企业人文素养得以提升，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
文化是永不枯竭的资源
企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是权力、不是制度、也不是企业家。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而唯有价值体系才是一个可以持续长久的东西。
企业文化不仅是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化不仅是一种投资，而且是一种重要的长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特认为：企业文化在下个世纪（指21世纪）10年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大企业的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、发展生产力等密切相关。
一个企业所形成的企业文化，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内部形成了一批带有“追求卓越精神”的高级领导者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。
韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么英雄就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，英雄身上所折射出的企业的文化价值观，会在企业中产生一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到不可估量的作用。
文化的作用并不仅仅在于这些，企业的执行力也同样诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究。当大多数平庸企业的领导者在办公室里幻想着企业未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列，尽管欧莱雅早已把这些竞争品牌都全部击败。
执行就是每一层的经理都用企业的文化标准去判断和做一件事情。
在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，作为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳地过日子。
我们可以看到，世界上大多数优秀的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的企业乃是最好的企业，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的企业，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认真，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到企业的重视，企业会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非正式的沟通和组织，以消息沟通、人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。
所有企业都有着自己的企业文化，有的企业文化显得比别的企业更为强大雄厚。这些企业文化均对企业员工和企业经营业绩产生着巨大的作用，特别是在市场环境竞争激烈的时候更是如此。这种文化的影响甚至大于企业管理和经营策略研究的文献资料中经常出现的那些因素。美国、日本企业界最优秀的领导者们总是不惜耗时费力，大力塑造、维护自己力量雄厚的企业文化。
企业文化是企业生存发展的永续动力的源泉。大多数企业是以追求经济目标为根本宗旨，把获得最大投资报酬、最高销售额和最大市场占有率作为成功的标准，这样的企业最终会成为一部循环运转的赚钱机器，寿命会很快衰竭；现在能成功地生存发展的企业是超越经济利益的有生命的组织，它是为“生命意义”而发展，而不是为“赚取利润”而存在。企业通过一个共同的愿景把员工凝聚在一起，通过强有力的健康的企业文化，突破传统管理模式中那种短期的商业竞争和追求利润的短视行为，注重企业的长远利益，使企业不断发展壮大。它充分印证了物质资源终会枯竭，只有文化才能生生不息的哲理。
不要把企业文化当儿戏
企业文化不只是一种文化，企业文化的核心是一种精神和情感，而且是与员工和消费者能够产生共鸣的精神情感。所以，企业文化的重要性不言而喻。
一个企业必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够在企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”。企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使企业产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。
然而，现实中却有一些企业的领导者对企业文化理解偏向，把企业文化当儿戏。
有一次，一位财经记者小李到一家企业去采访，刚好晚上企业有活动，领导者说：“李记者，今晚请你看看我们的企业文化。”
原来，该企业员工吃饭后，有一个活动时间，干什么呢？跳舞。地点是员工食堂。
看着黑压压的人群，看着企业领导者如此深情的投入，李记者也大受感动，加入了跳舞大军里。舞会结束后，赞叹：“的确是很有特色的企业文化。”
没想到领导者回过头来，笑道：“什么狗屁文化，你知道吗？十年前，因为我流浪街头，没钱进舞厅，有一次，还被舞厅的保安给打了出来。现在我就自己开舞厅。这不，我的企业天天晚上都可以跳舞，想怎么跳就怎么跳，跟我自己开了个舞厅有什么两样？”
记者哑然。
原来，一个领导者有这样的权利，为了一己之好，将企业文化定义为自己的游戏。
如果企业领导者都这样按照自己的喜好来搞所谓的“企业文化”，那员工就要受苦了。有些企业领导者，总认为自己是“太阳”，而其他人包括高级管理人员则是“行星”，中层管理人员是“月亮”，普通员工是“小行星”，大家都按这种规律转来转去，美其名曰：企业文化。这种企业文化很容易形成独裁文化。
现在是到了一些领导者应该做一些改变的时候了。否则的话，企业文化，仅仅是领导者个人的文化，它注定是得不到员工们打心眼里接受，得不到员工们源自内心的重视和始终如一的推行的，它也是成不了员工们的价值理念和行为操守的。说得严重一点，它不过是领导者一厢情愿、自欺欺人的“单边”文化，不过是领导者的“梦魇”而已。
因此，作为一个企业的领导者，应当发挥员工在企业文化建设中的积极性和参与性。
企业文化必须得到员工的认可。在企业文化理念的提炼过程中，如果缺少广大员工的广泛参与，员工未能做到畅所欲言，他们难免会不自觉地排斥企业文化；相反，如果给员工提供尽可能方便、广泛的参与和交流方式，既可以提高员工的积极性和主动性，又可以加深其对企业文化的认识。企业文化建设和科技攻关不一样。对于科技攻关来说，掌握了技术之后，实施起来就相对简单了。而对于企业文化建设来说，员工知道了却不一定能做到，更不能保证长久能做到。所以，企业文化一定要得到员工的认可，让员工知道企业文化是怎样产生的，明确企业文化对其自身价值的实现有什么帮助，从而使企业文化在员工心中扎根，使员工做到“行其所信、信其所行”。
员工在企业文化建设中发挥作用之后，便会更加重视学习和遵守企业的企业文化，便会树立一种主人翁意识。