情景故事
某文化公司市场部人员工作很散漫，也不积极与媒体、客户、以及相关业务合作伙伴拓展关系，当一名职员因个人原因离职后，部门主管徐经理准备招聘一名具备较好人格特质的人员。徐经理认为要做好市场部的工作，一定要性格乐观、为人热情、勤奋、并且能够坚持不懈，于是在面试的过程中，徐经理特意对应征者做了人格性质测试，选择了一个与自己的人格特质期望比较相符的人员。
这名新员工加入公司后，最初的两周时间，徐经理对于他的工作表现确实十分满意，工作十分积极，与老员工形成了鲜明的对比，可是又过了一个月后，徐经理对于新员工却失望起来，因为对方远没有刚到公司时那么积极了，工作没有主动性，如果徐经理没有特意指使他去完成某件事情，便在办公室一副无所事事的样子。
问题分析
面试是通过各种信息预期下属未来的工作行为，有的主管在面试时便将应征者的人格特质作为重要参考信息，比如会考察诸如努力工作、坚持不懈、自信和可靠性等方面，以此来推断应征者是否是一个高绩效员工。然而，事实上，人格特质并不是预测未来工作行为的良好指标。
如果管理者过于迷信人格特质的预测作用，忽略了如下两个问题：其一，组织环境会对员工的行为产生重大影响；其二，个体具有高度适应性，个体特质能随着组织情境的变化而变化，也就是说，即使一个员工很勤奋、热情，但是加入一个部门文化散漫、冷漠的组织后，也会变得散漫、冷漠，以免自己在部门中遭受孤立。这便是情景故事中的新员工的行为轨迹发生变化的原因，即使他本来很勤奋，但是由于其他同事都是懒散的，为了不受到敌视，他采取了与大家相同的行为举动。
所以，人格特质并不是预测应征者未来工作表现的最好工具，因为人的个性并不是一成不变的，为了与情境相容，为了不成为部门的另类分子而遭到大家的孤立，他们总会与组织文化俯首称臣，倾向于选择与大多数人相一致的行为。
管理讲堂
相对以人格特质作为选人的重要依据，辅助选用如下做法会更有助于管理人员甄选出合适的人才：
（1）运用STAR原则面试应征者，因为预测个人未来行为的最好指标是过去的行为。
所谓的STAR原则，就是siTUaTiON（背景）、Task（任务）、acTiON（行动）和ResULT（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，这种面试法能很快地挖掘出应聘者过往的工作表现和解决问题能力的大小。
运用STAR原则面试应聘者的流程如下：管理者首先要了解应聘者以前的工作背景，掌握关于应聘者所供职公司的经营管理状况、所在行业的特点及该行业的市场前景的信息，进行背景调查（siTUaTiON）；然后管理者要询问管理者具体的工作任务（Task）有哪些，任务的目标是什么；最后，管理者要注重了解应聘者具体是如何执行工作任务的，他采取了哪些行动（acTiON），以及行动取得了什么结果（ResULT）。
比如，有的应聘者在面试介绍中会自诩为“我是原来公司的销售冠军”，乍听之下，似乎这个应聘者应该能胜任所申请的销售经理的职位，但是其实“销售冠军”的说辞并不能证明应聘者是合适的人选。管理者应该继续追问：“公司为你的销售工作提供了哪些支持性资源？公司的产品怎么样？市场区域的产品需求量有多少？”然后还要了解如下几个问题：“你进行了哪些工作来促成交易？是频频拜访客户，还是组织了一些推广活动？”最后，管理者便要询问工作的结果。
管理人员一般对应征者过往的工作经历仔细询问后，便能获知应征者以往的工作经历和其工作行为趋向，可以对应征者的未来工作行为作出比较有价值的判断。
（2）对于人格特质的5个基本维度：外倾性、神经质或情绪稳定性、开放性、随和性、尽责性，侧重于选择尽责性维度上得分高的人。
近年来，研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识，他们通过词汇学的方法，发现大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面：
外倾性（exTRaVeRsiON）：正面表现为健谈，面部表情丰富，并喜欢作出各种姿势。他们果断，好交友，很活泼，富有幽默感，容易激动，好刺激，趋向于好动，乐观，负面表现为沉默寡言，呆滞。
神经质或情绪稳定性（NeUROTicism）：正面表现为情绪理性化，冷静，脾气温和，满足感，与别人相处愉快。负面表现为自我防卫，担忧，担心个体是否适应，往往容易情绪波动并易产生负面情绪，如生气、自罪和厌恶感，还易于产生非理性的想法，在压力状况下比他人效果差。
开放性（OPeNNess）：正面表现为对新鲜事物感兴趣，尤其是对知识、各种艺术形式和非传统观念的赞赏。人们常常认为他们勤于思考，好幻想，知识丰富，富于创造性。负面表现为自我封闭，循规蹈矩，喜欢固定的生活和工作程式，不善于创造性的思考。
随和性（aGReeBLeNess）：正面表现为善于为别人着想。在人们心目中他们总是富于同情心，直率，体贴人。负面表现为充满敌对情绪，不友好，给人不信任感，缺乏同情心。
尽责性（cONscieNTiOUsNess）：正面表现为行为规范，可靠、有能力、有责任心。他们似乎总是能把事情做好，处处让人感到满意。负面表现为行为不规范，粗心，做事效率低，不可靠。
上述便是通用人格模式“BiGFiVe”———“大五”，研究人员对如上5个因素与工作绩效关联度作了大量研究后，发现五个因素中，只有尽责性与工作绩效有关，尽责性较突出的人，为人可靠、工作认真、细致、擅长计划、有组织性、工作努力、坚韧不拔以及成就导向。具备这些特点的人，一般会实现较高的工作绩效。人格特质对于甄选合适的人才并不完全不具备参考价值，管理人员要以人格特质作为选人的标准，最好多关注一下那些在尽责性维度上得分较高的人。
去梯言———
为了得到一份心仪的工作，很多的应征者开始并不只是被动地接受面试，而是具备了“反面试”的技巧，比如故意表现出管理人员所钟爱的人格特质类型———如果管理人员单纯以人格特质作为选人的标准，很容易慧眼失察，所选出的人才并非真正是高绩效员工。所以为了规避选人风险，主管应该将自己的关注重心转移到应征者的行为层次上来。