书城管理主管易犯的88个错误
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第61章 对下属的责怪多于教育

情景故事

公关部经理正在对部门的某个职员兴师问罪:“我们与A公司已经合作很长时间了,他们对我们举办的活动一直很满意,可是昨天他们的负责人突然给我打电话,说以后的活动不让我们做了,人家指名道姓说你流程安排不妥,让人家的客户非常难堪,你第一天开始工作吗?就你这种工作态度,我怎么向老板交代?”

职员问心有愧地听着上级的训斥,默默不语。

经理继续训斥着:“拜托你以后工作的时候多动动脑子,你知不知道以你目前的薪水,我能雇一个能力更强的人才,成天只是跟我喊着加薪,你把工作做成这样,我怎么给你加薪?你先回去吧,想想如何挽救这个客户,如果挽救不了这个客户,我看我也留不住你这个人才了!”

问题分析

在上述的管理故事中,可以发现,当下属在工作中出现失误后,公关部经理除了向下属咆哮一顿外,并没有借机对下属进行教导,没有告诉下属到底错在哪里,应该如何改进自己的行为。由于下属没有从失误中学到更多的东西,以后在执行工作任务时,不可避免地,仍然会犯同样的错误,以致遭到客户的投诉,甚至使公司失去这名客户。

责怪犯错误的员工是很多管理者最直接的行为反应,他们着眼于已发生的事故,总是迫不及待地对失职员工进行宣判,然而往者不可谏,来者犹可追,管理者以实现绩效为使命,当下属的失误行为对绩效产生不利影响后,理性的管理者应把目光放到未来,谋求如何改进下属的行为使其在今后的岁月中提高工作绩效,这样才能弥补过往的低绩效实施。

回首自己的职业生涯,杰克·韦尔奇始终对一件事记忆犹新,那一天,他正坐在匹兹菲尔德的办公室里,突然,街对面实验工厂的房顶被爆炸产生的气流掀开了,一时之间,顶层所有的玻璃都被震碎了。

这个28岁的年轻人不禁悚然,因为爆炸的起因正是他的同事所进行的化学实验,当他们进行实验时,由于他们把氧气灌入了一种高挥发性的溶剂中,结果,一个突然冒出的火花引发了爆炸,爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板,工厂在片刻之间便遭到了极大的毁坏。

韦尔奇正是这次实验的负责人,他认为自己应该对这次事故负主要责任。

事后,韦尔奇主动向集团公司的执行官查理负荆请罪,然而当他解释完爆炸的起因以及提出解决问题的建议后,查理并没有厉声责怪韦尔奇,而是通情达理地对他说:“我所关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西,你是否能够修改反应器的程序?”

数年之后,韦尔奇仍然无法忘记查理宽容的态度,他说:“当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的就是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复信心。”

责怪除了为一个自责的心雪上加霜外,对于解决问题于事无补,此外,一味责怪员工还会产生如下负面影响:

只是责怪员工而不对其进行肯定,会对其工作积极性造成打击;

徒然责怪而不解决问题会使情况变得更加复杂;

除了责怪外,不提供建设性意见,会造成破坏。

管理讲堂

※ 抚慰员工

如果员工已意识到自己的失职行为,并因为对组织绩效造成不利影响而内疚自责,管理者应该试着抚慰员工的情绪,使其认识到暂时的失败没有关系,已经发生的失误是无法更改的,重要的是如何把不利影响降到最低,解决此时的问题才是他的首要任务。

※ 让员工从失误中吸取教训

当下属在工作中出现失误后,管理者要把其视为培训员工的一个好机会,着重要员工意识到自己的哪个具体行为是组织所不认可的,以及组织认可的行为是怎样的。

※ 鼓励积极的创新

组织内不乏一些富有创意的员工,他们不墨守成规,总是试着对过往的工作方式进行大胆革新,管理者要鼓励那些深思熟虑后的创新,让员工知道即使他们的创意不具备什么价值也不会受到责怪。

※ 仍然对那些建议未被采纳的员工表示认可

即使公司否决了员工的创意,管理者也要对其进行表扬,因为这样才会鼓励下属发挥自己的主观能动性,争取为公司提供有价值的想法。

去梯言———

很多人在记忆深处都有一些关于童年的不好回忆,那时候,他们因为顽皮犯了错误后,便会接受父母一顿劈头盖脸的审讯与责怪,他们只是默默地承受,不敢说一句话,否则便会换来更为严厉的责怪。在那一刻,他们感觉父母便是这个世界的主宰,所以他们也希望自己快快长大,进而成为别人的父母,可以拥有训斥他人的机会。当责怪他人时,确实很威风,很多的管理者也是抱着这种想法,因为很多人总喜欢从别人的失误中证明自己的英明,所以他们喜欢对下属进行训斥和责怪。但是管理者应该记住,责怪下属只是不成熟的做法,你只有停止这种没有建设性的行为,你才能使自己的管理行为富有成效。