情景故事
主管A正在训斥员工B———
“你能不能上进一点，这种报告你也好意思交给我！”
员工B低头不语。
“你看看，你只是把一些毫无逻辑的数据塞进报告里。我根本就读不通！”
“其实，我是这么想的……”
“不要再解释什么了，这份报告的水平，连个刚工作的大学生都会比这个好，你到底还想不想保住这份工作？公司不是慈善机构，你难道现在就准备在这养老吗？”
问题分析
当员工的工作表现达不到管理者的期望时，很多管理者都会下意识地先猛烈批评一通，让下属意识到，他们的工作成果究竟有多糟糕，如果他们不加以改进，很可能会被公司勒令开除。然而批评之后呢？就像案例中的员工B一样，听闻了主管的厉声责骂后，他只是知道自己做了让主管不满意的事情，今后不要把自己的创造性想法加进报告里，为了保住这份工作，便不要对工作进行任何创意改革。这样“规矩”行事以后，员工B的工作绩效就会达到主管的期望了吗？然而，并不完全如此，因为员工B只是知道自己原先的工作方法是错的，至于什么是符合要求的，自己如何工作才能得到上级的认可，他并没有从主管的批评声中得到任何启示。
有的主管在管理员工时，奉行“不打骂、不成材”的准则，当员工的表现达不到自己的要求时，惯于使用批评和威吓的手段，认为这样才能鞭策下属痛改前非，按照组织的要求高效地完成工作。然而，主管在厉声责骂时，却忽略了管理工作的三个重要方面：
其一，为员工的工作设定标准，让员工知道组织对他们所从事工作的具体要求，因为只有员工知道好的工作是什么样的，他们才知道努力的方向究竟是什么的；
其二，针对员工的工作表现，向他们提出反馈。如果下属的工作表现差强人意，管理者应向下属提供反馈，告诉他们，他们的工作成果离组织的要求还有多远，如何缩短以及弥合这种差距。批评也是一种反馈的方式，但不是有助于改进员工工作表现的方式，正确的反馈建立在客观公正的基础上，根据标准来论说工作的不满意之处。
其三，对于表现出色的员工，对他们提出认可。管理者不要吝啬自己的赞美，来自上级的认可会激发员工更加努力地完成工作，强化以往的优异表现，如果表现出色的员工得不到上级的认可，很容易使员工安于现状不思进取。一个员工，如果不是十分差劲的话，管理者每批评一次，就应该表扬四次。
管理讲堂
※ 尽量少用或不用批评和威吓的手段，采用鼓励和支持的管理风格
鲜有管理者能使所有的员工对工作投入百分之百的心力，但至少管理者可以鼓励员工尽可能为工作多投入一些。在组织中，出现特别优秀或者特别恶劣的员工，只是极端个例，即使出现的话，也只是极少数，大多数员工都是处于优秀和恶劣的中间地带，他们偶尔会表现差劲，但也会常常表现良好，管理者要善于发现员工值得表扬的地方，对于他们的具体行为，进行认可和表扬。在鼓励员工时，管理者应避免泛泛而谈的说辞，最好不要说：“我对你的表现很满意”。因为这种说辞，只会让下属感觉管理者不过是在敷衍了事，他们体会不到表扬声中的真诚。
※ 为工作设定严格的标准，并把标准要求传达给自己的下属
有时候，为了让标准深入人心，管理者不妨让相关的下属与自己一起设定标准。一切以标准说话，既节省了管理成本，也让下属远离了一些本可以避免的工作失误。
※ 对下属的工作进行及时客观的反聩
一定要让下属得到有关自己工作的反馈，这种反馈除了来自管理者自身外，还可以针对下属的工作表现，征询其他员工和客户的意见。反馈得越及时，越客观，越能在第一时间纠正员工的错误，使员工产生改进工作方式的动机。
去梯言———
“阿伦森效应”是一则关于管理风格的管理定律，它源于著名心理学家阿伦森的一个发现，阿伦森发现，人们大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事。后来，这一发现被概括为“阿伦森效应”，指人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不断减少的人或物。管理者对员工进行批评和威吓，或许能一时凸显自己的管理者地位，但是这种管理方式对于提高下属的工作能力，几乎没有什么帮助。长久以往，管理者还会为下属留下“不讲情理”的印象，降低管理者对下属的实质影响力。
暴君诛人，圣君诛心，一个合格的管理者应该以鼓励和认可的方式，尽自己的所能，帮助员工做好自己份内的工作。