情景故事
某公关公司策划部实行团队合作，为了迸发更多更好的创意，策划部主管又另外聘请了两名新员工，希望能壮大创意团队，让团队为客户提供更满意的活动方案。
两名新员工在加入公司后，工作积极性很高，确实为团队提出了很多不错的想法，团队的工作质量提高了不少。
策划部主管对新员工的工作很满意，他认为团队的力量确实壮大了，并决定继续招聘几个有想法的员工。然而，随之发生的一件事情让他杜绝了这个念头———
那一天，策划部成员像往常一样加班构思活动方案，主管下班离开公司后，因为有些工作的事情需要处理，便重新返回办公室，进入公司后，他在自己的部门看到了这样一幕：只有两名新员工在会议室探讨方案，另外两名老员工一个在玩手机游戏，一个在打瞌睡。最后，两名新员工问老员工：“他们觉得这个方案怎么样？”老员工说：“你们决定吧，只要明天一起拿给领导就行了。”
主管很生气，他不知道原来最近团队是这样工作的———大部分的工作都是两名新员工完成的，老员工完全是团队的“搭便车者”。
问题分析
有的管理人员在委派团队工作时，往往想当然地认为人多力量大，所以为了配合团队的工作，便额外加进几名工作人员，比如为了快速完成一个工作项目，便把其他部门的员工抽调过来，以为这样团队便能高效率地完成工作。组建团队的本意固然是为了实现“1 1&；gt；2”效应，但是事实往往会篡改本意，团队工作不一定会实现“1 1&；gt；2”效应。
法国人马克斯·瑞格曼曾经做过一个拔河比赛的实验，他将被试者置于两种情境中，一种是单独1个人与另一方拔河，一种则是置身群体中参与拔河比赛，在比赛的过程中，马克斯用仪器来测量他们的拉力。结果，马克斯发现随着被试人数的增加，每个被试者平均使出的力减少了。1个人拉时平均出力63千克；3个人的群体拉时，平均出力是53.5千克；8个人时是31千克。这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越少的现象，后来在多个试验中得到应证，并被称为社会惰化效应，指的是个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多。
为什么会出现社会惰化效应呢？原因无外有二：
其一，团队成员认为其他人都没有贡献自己的全力，自己全力以赴自然是吃亏的一方，为了获得公平感，团队成员便通过减少工作量来重建公平感；
其二，在共同工作的过程中，责任发生了分散———团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗，秉承这种想法，有的个体便可能成为“搭便车者”，依附于团队的努力。也就是说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，便不会表现出自己的真实实力。
案例中策划部的工作便印证了社会惰化效应，由于团队加入了两名新员工，团队责任被分散，反正个人的付出无法从团队绩效中分解出来，老员工便索性只做很少的事情，凭借新员工的努力与他们共享团队荣耀。
与社会惰化效应观点类似，在管理领域还有一个名词叫做“华盛顿合作定律”，它的观点是：1个人敷衍了事，2个人互相推诿，3个人则永无成事之日。这一管理定律同样说明，团队人数增加后，并不一定会使团队效率提高。这便启示管理人员，不要为团队增加冗员，不要迷信团队的规模化效益，因为这往往只会培养更多的“搭便车者”，对于团队绩效的增加毫无益处。
管理讲堂
※ 保持恰当的团队规模
一般而言，关于最佳团队规模的人数，应该是在5～12个人之间，而且最佳团队规模的数字为6才是刚刚好。因为组织规模超过5个人后，团队成员便会寻找组建自己的小圈子，为办公室政治埋下祸害。
※ 团队成员不要过于多样化
一名管理学家曾说：“人以群分，人们总喜欢和自己相似的人来往，所以多样化不利于团结。当然，从另一个方面来看，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。但是，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。”
管理人员在组建团队时，最好选择具备相似个性倾向的人加入团队，至少这可以降低建立在个人恩怨基础上的冲突的爆发率。
※ 营造公平公正的氛围，创建公平公正的机制，保证团队成员得到公平公正的待遇
团队精神的形成必须以一种积极健康的机制来维系，使遵从团队精神共同行为规范的成员能受到公平对待，自己的付出会带来相应的合理的回报，这便要求管理人员要在团队内创建公平公正的机制，保证团队成员得到公平公正的待遇。切不可因为个人好恶而区别对待，培养亲信，扶植小圈子势力。
※ 为团队注入竞争机制
为了杜绝团队内“搭便车”现象，管理人员便应该为团队注入适用于个人的竞争机制，除了控制工作进度、效果以外，还要针对团队成员的工作绩效进行公平的内部评价，赏优罚劣，甚至通过选拔淘汰机制使得最终团队中的每一个成员都能与岗位和角色相适应，以创造更高的团队绩效。
※ 把团队绩效分解为个人绩效，除了奖励团队绩效外，还奖励个人绩效
管理人员针对团队绩效进行奖励固然能促使团队更好地发挥作用，但是除此之外，还应该适当地兼顾个人绩效。当团队所有成员获得团队绩效激励时，管理人员应根据内部目标管理对工作进行分解，看每一个团队成员是否完成了他们的个人工作目标，以及所产生的绩效高低，并予以相应的奖励或惩罚。
不过，管理人员一定不要矫枉过正，千万不要过于激励个人绩效，对于个人绩效奖励的前提应该建立在奖励团队绩效的基础之上，以免挑起团队成员之间不必要的争端。
去梯言———
要打造高绩效的团队，便不能把重点只放在团队绩效上，管理人员还要重视团队成员的角色匹配和绩效分解，争取让每一个团队成员都充分发挥自己的能力，扩大团队工作的正协同效应。