情景故事
万经理的一个下属A阑尾炎发作，他不得不请了几天假，于是这名下属负责的一个重要客户出现了无人跟进的情况。万经理把团队中的另一名下属B叫进了办公室，问他手头的工作进行得怎么样了，是否能抽出时间跟进一下A的客户。B面露难色，说：“我手头还有一大堆工作等着完成呢，再说与客户沟通也不是我的长项，我一般只负责销售数据支持的工作，我看看这几天C似乎挺闲的，要不，你看看他能不能帮上忙。”
万经理没有再继续说什么，便让B出去工作了。但是万经理却感到很失望，因为以前B常常跟他申请调换职位的事，说自己在外联方面很有天赋，乐于与客户打交道，希望能从行政转为外联。但因为一直找不到合适的行政人员，关于B职位调配的事便拖了下来。可是，如今让B承担外联的工作，B却百般推脱，他之所以说那么多，理由无非是“这不是我分内的工作。”
问题分析
主管应当取得部门管理的主动权，但是万经理在分配工作时，却让自己陷于被动处境，任由下属决定是否要承担某项工作。在这则管理故事中，万经理就像一个“工作推销者”，为某一项工作寻找履行的员工，如果员工拒绝了这份工作，万经理便结束“交易”。但一个合格的管理者不应该是这样的，管理者有责任保证部门各个环节工作的紧密衔接，在各种正常与非正常条件下促使工作的切实履行，所以管理者需具备古时皇帝分封臣子的气魄———把工作“分封”给具有相应技能的员工，通过从旁协助和给予支持的方式，使工作得到切实履行。
不过，这并不意味着，管理者将下属的所思所想置于脑后，野蛮地要求某个员工必须承担他不愿意承担的工作，管理者自然应在在分配工作时事先询问下属的意见，如果下属确实因相关能力欠缺而无法保证这项工作的切实完成，或者下属的确有无法完成的困难，管理者确实不应强人所难，至少应提供必要的培训后再把工作分配给下属。但是可以看出的是，这则管理故事中的情境并不属于上述情况，因为B曾经申请过类似的职位，而且与客户沟通也不需要过硬的专业知识，B应该有能力胜任。B不愿意承担的理由无非是不愿意帮同事完成工作，认为这不是自己分内的事情，与其把时间花费在上面，还不如多做一些自己职责范围内的事情，以此获得奖励和晋升。
部门应该是一个相互协作的群体，所谓协作，并不是大家相安无事地完成自己职责范围内的工作就可以了，因为有时候还需要彼此之间的加以援手，比如当有的员工因私人原因而暂时无法工作时，其他的同事还应该有拔刀相助的义举，这样才会因某个个体成员的缺席而影响了部门的愿景。
管理讲堂
※ 阐述从事他人工作对下属的积极效用
对于那些“事不关己高高挂起”型的员工，如果他们对于承担额外工作说“不”时，管理者不要接受对方的“不”，而是从对方的利益出发讲述这项额外工作工作的意义和价值。当然，管理者在分配某项额外工作时应遵守这样的原则：首先要确保此位员工是有能力完成这项工作任务的。如果你让一个行政文员去设计图纸、让一个文案去辅助编程的工作，最好的结果也不过是心有余而力不足。
※ 强调承担职责范围以外工作的必要性
在平时的管理工作中，向所有的员工强调这样一种理念：作为部门的一员，虽然他们被赋予了职责范围内的工作，但是他们有责任去承担一些职责范围外的工作，他们与部门并不是对立的，而是一个命运共同体。
※ 奖励帮助其他同事完成工作的下属
只有很少一部分人才喜欢做默默无闻的英雄，当某一位员工做了额外的好事后，管理者一定要对这种行为进行奖励，这至少会让慷慨相助者知道自己的行为得到了上级的认可，强化对方继续为同事提供帮助的心理。
※ 补偿帮助他人完成工作的下属
有时候，一位下属为了帮助某位同事完成某项工作，需要把自己的业余时间搭进去，不得不在休息时间加班。当工作任务完成后，管理者应该准予额外的假期，补偿下属的休息时间，这样才会降低下属因休息时间被占用而滋生的不满感。
※ 把乐于协助他人视为晋升的一个条件
一个人如果无法顺利完成自己的工作，是没有时间帮助他人的，所以，能协助他人完成工作的下属一般能力较高，此外，也说明他们并不只专注于自己的成功，还谋求部门的发展与繁荣。管理者不妨让这种员工获得升职的优先权，以此来鼓励更多的仗义之举。
去梯言———
始终要让下属有这种理念，虽然他们努力完成自己的工作目标是值得肯定与鼓励的，但除此之外，他们还有责任积极促成团队目标的实现———团队与员工是相互依存的关系，只有团队的目标得到了实现，他们的个人工作才会更有价值。管理者应该批评那些“各扫门前雪”的行为，因为这是造成部门下属心存隔阂的重要原因。