书城管理主管易犯的88个错误
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第81章 奖励或认可只让一人独得

情景故事

A公司是美国的一家中型公司,汤姆是销售部门的主管,在员工会议上,汤姆做了这样的发言:“珍妮当选为部门的季度最佳雇员,我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”其他的员工都应景地鼓起掌来。

但是在私底下,汤姆却无意中听到部门的员工在进行如下的讨论:“她有什么特别的地方?我知道她的工作做得很漂亮,但不见得就比你我强。你不认为他和头儿有一手吧?”

不料会议结束后,珍妮也找到了汤姆:“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见,”她结结巴巴地说,“现在部门内的每个人都对我十分恼火,没有他们的帮助,我什么也做不了。”

问题分析

汤姆只对珍妮一个人进行了表扬和奖励,也便意味着部门内的其他员工都不够优秀,他们的工作表现还不能得到组织的认可。当然,很可能组织中会出现某个特别优秀的员工,相对其他的员工,这位员工毋庸置疑是最优秀者,但是这种情况并不多见。最普遍的情形是,员工的工作表现没有分明的孰优孰劣,很难界定出一个独一无二的最优秀者,因此,如果管理者只是对组织内的某一个人进行奖励的话,将会挫伤其他员工的工作积极性,使他们人为地降低自己的工作成果。同时,让一人独得也是人际纠纷之源,不利于组织氛围的和谐。在整个部门,只有珍妮一人受到了奖赏,自然容易使珍妮成为其他员工敌视的对象,在日后的工作中,当珍妮需要其他同事的协助时,很可能遭到他们漠视的对待,使珍妮难以较顺利地完成工作。

管理讲堂

管理者对员工进行奖励,目的无非两个,一是鼓舞表现优秀的员工继续努力,对他们既往的表现进行正向强化,二是通过被奖励员工产生的表率作用,使其他员工意识到只要工作富有成效便会受到组织的奖励,在组织内部,遵从“多劳多得”和“有功则赏”的规则,使奖赏成为激励的力量。但是,如果部门主管只是让一人独得,上述两个初衷便很难实现,关于如何解决这个问题,管理者不妨参考如下建议:

※ 员工只要表现良好,作出了值得表彰的成绩,管理者便应该对其表示认可

不一定非要等待什么奖励周期,固然一般在奖励周期所进行的认可和奖赏比较正式和隆重,员工能得到更大的心理满足感。但是,对于员工而言,他们往往真正在意的是主管是否关注自己,自己的日常工作是否能得到主管的认可。一句恰如其分的赞扬、一个颔首认可的动作,都能使员工内心快乐起来,增加对组织的满意度。

※ 试着在公司形成这样的氛围:鼓励员工相互之间表示他们的认可

不要小看来自同事的认可,这种认可的意义往往与来自经理的认可相当。来自同事的认可属于一种群众的意见,既避免了由于单独受到主管认可所遭受的敌视,也有助于形成融洽的组织氛围。因此,主管要善于鼓励部门的员工对其他人的工作表示认可,这种方法不论是对于认可方还是被认可方,都会产生正向鞭策力量。

※ 在组织中可以尝试建立这样的制度,一旦有员工达到了或超过了某一标准,便给予认可和奖励

比如,对于销售部门而言,只要员工的单个合约的成交量达到某一个数额,主管便对其进行奖励;对于市场推广部门,如果某个员工的创见对于公司的产品推广起到了积极的作用,便会得到来自主管的奖励。这种激励手法使员工所受到的奖励和工作业绩直接挂钩,一定程度上减少了其他员工对于受奖励员工的非议。

上述原则适用于员工表现不太悬殊的部门,如果部门中的某个员工表现确实格外优秀,事事拔得头筹,主管也可让一人独得,由于优秀员工的工作表现已经具备相当的说服力,一般而言,其他员工不会产生不公平感。

不过,在一般的情况下,主管最好不要选用让一人独得的奖励手段,这种奖励手段除了鼓励员工之间相互竞争外,还会诱发员工产生以邻为壑的心理,不愿意为其他员工提供帮助,各自以封闭的心态独耕脚下的一亩三分地。

当然,不让一人独得并非鼓励平庸,主管应设立一个高标准,鼓励部门的员工都向着这个高标准看齐,所有的员工即使难分伯仲,但却各个优秀,他们共同形成了一个高绩效的部门。

去梯言———

除了这种情况外———你部门真出现了这样的一名员工,他优秀地让其他员工望其项背,最好不要让一人独得,否则你部门的人员便会陷入猜疑、抱怨、不满、恶性竞争的境地。