书城管理主管易犯的88个错误
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第82章 试图遏制团队冲突

情景故事

某广告公司创意部的几名员工正在会议室开会,他们针对一款手机的广告方案进行激烈的争吵,一名创意人员主张通过一个爱情故事诠释手机的卖点,但是另一人则认为故事与手机关联不大,觉得拍摄一组视觉大片所获得的营销效果会更好,其他的人员各执己见,会议进行了两个小时,大家并没有对广告方案形成共识。

中午就餐的时间到了,大家建议先出去填饱肚子,下午再继续讨论。在中午休息的间隙,创意部的负责人把会议的核心人物叫到了自己的办公室,他希望这名核心人物能够缓和一下团队冲突,他认为这样显得大家十分不团结。

下午讨论的时间,大家仍然争辩得不可开交,看着这些,负责人觉得自己应该做些什么了,他决定通过实施一些策略来遏制团队冲突。

问题分析

创意部的负责人最好能悬崖勒马,放弃意欲遏制团队冲突的想法,因为一个没有冲突的团队绝对不是一个优秀的团队。创意部负责人对于冲突的认识仍然停留于20世纪40年代之前,那时人们认为所有冲突是不良的、消极的,是破坏性的,必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗,势必造成组织、团队、个体之间的不和,破坏良好关系,影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期,人们对冲突的态度由抗议转变为服从,新的关于冲突的观点认为,对于所有团队与组织来说,冲突都是与生俱来、无法避免的。既然如此,人们便应该接纳冲突,发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今,冲突的互动观点则成为主流观点,该观点指出,过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝,因此可能使组织缺乏生机和活力,适当的冲突反而有利于组织的健康发展。

创意部人员针对广告方案展开了积极的讨论,在这种思维碰撞的过程中,往往能诞生出最优的解决方案。一旦负责人遏制了团队的冲突,要求团队人员不要针锋相对,创意部必然会缺乏生机和活力,无法焕发大家的生产创意的想法。所以,管理人员不宜对所有的冲突赶尽杀绝,应该视冲突的性质采取不同的应对方案。

从冲突的性质来看,团队之间的冲突可以分为两类:建设性冲突与破坏性冲突。

建设性冲突的特点主要有:

(1)冲突双方对实现共同的目标都十分关心。

(2)彼此乐意了解对方的观点、意见。

(3)大家以争论问题为中心。

(4)互相交换情况不断增加。

破坏性冲突的特点主要有:

(1)双方对赢得自己观点的胜利十分关心。

(2)不愿听取对方的观点、意见。

(3)由问题的争论转为人身攻击。

(4)互相交换情况不断减少,以致完全停止。

一般来说,组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突,破坏性冲突则应该被减低到最小程度。建设性的冲突往往只是观念上的冲突,而与谁提出这些观点无关,冲突的来源是对于最佳方案的追求,虽然大家在表面上针锋相对,但是却不涉及个人喜好,他们所有的行为都是指向团队绩效的。所以,管理人员应该支持和鼓励建设性冲突,因为开诚布公的谈判是产生创意的最好工具、相对建设性冲突的无私性而言,破坏性冲突则常常建立在个人恩怨的基础上,团队成员将个人的利益凌驾于团队目标之上,争吵的双方在乎的不是哪种建议是最佳建议,而是自己的观点是否能让大家臣服,以提高自己的团队地位。对于破坏性冲突。管理人员则不能心软,一定要尽力规避与预防。

团队冲突一般有两个极端,一个极端是极力回避冲突,大家一团和气,另一个极端就是团队冲突不断,但是对于工作的完善却没发挥什么正面效用。不论团队接近哪一个极端,工作效率都会不高。管理人员切不可不加分析地将所有冲突一棍子打死,导致团队工作滑向了一团和气的一端。

管理讲堂

关于如何应对团队中的冲突,管理人员应该根据团队的不同行为模式采取不同的应对方案。

一般而言,团队的行为模式有如下三种:

※ 对抗型

在这种类型的团队里,有人发起提议,便会有人加以反对,团队协作变成双方对抗,彼此各持己见,互不相让,其他的团队成员或者冷眼旁观或者成为加入某一方的追随者,即使其他的成员提供了意见,他们也无法消除分歧。团队处于僵持的状态。

针对对抗型团队,管理者最好先扮演旁观者的角色,对每一个意见都不予置评。但是在双方的争吵中,向大家提醒团队所面临的处境和所受到的影响,鼓励大家建设性解决问题。同时,管理人员还可以鼓励那些旁观者阐述自己的意见,因为不发表意见的人并不意味着他们没有意见。

如果在作了上述努力后,团队仍然无法有效地解决问题,管理人员便不得不承担仲裁者的角色,明确表达自己的意见,为团队作出决策。

※ 礼貌服从型

在这种行为模式中,当有人提出建议后,其他人便会出于责任去服从,团队氛围平和、理智,没有任何火药味,但是附和者往往只是表面上认同,心里可能并不认同自己所支持的建议。

如果你管理的团队属于这种类型,为了避免群体性思维,管理人员最好不要在最开始便限定一个狭窄的讨论框架,而是鼓励大家广泛地讨论问题。

※ 隐形反对

这种行为模式与礼貌服从型类似,在这种模式中,有人发表一个观点后,大家表面上都会同意,但是他们并不是真正地认同———团队成员之间并没有达成真正的共识,团队人员只是把自己真正的想法隐藏起来。

对于具备这种行为模式的团队,管理人员应制定鼓励反对者畅所欲言的规则,让他们在团队中发出自己的声音,以旁敲侧击他们的真实看法。

去梯言———

冲突往往是团队创造力的一个来源,你不应该继续带着有色眼镜看待冲突,为了尽可能使冲突贡献于团队绩效,你除了应该对有价值的想法进行奖励外,还要学会鼓励团队成员为了共同的团队目标而各抒己见。