许多时候，上司要学会在下属的肩上压上两根“沉木条”，给下属一些激励，会让其走得更好。激励就可以推动员工，就像慢马需要马蝇一样。
研究表明，适当的压力以及适当的压力调节，可以使人的工作积极性大大提高，同时可以使人的职业情感变得成熟和稳定，从而对自身所从事的工作产生更大的激情。因此，领导要学会适当对下属施压，激励其不断成长。
曾有外国记者这样评价过王永庆：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求。他手下的管理人员若换成西方人，恐怕早被他折磨死了。”
王永庆有个习惯，每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各业务部门的主管，先听他们的报告，然后会提出很多细微而又犀利的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，因为他们必须对自己所管辖部门的大事小事都了如指掌，对部门中出现的问题进行真正的分析研究，才能够过关。
一个主管说道：“因为跟董事长（王永庆）一起开会，主管们的压力一定会很大，董事长问的问题很细，所以大家的资料都要准备得非常充分。即使主管们无法回答董事长王永庆的问题，也不会遭到所谓的严厉批评，但是，有那么多主管一起开会，自己（如果回答不了）也会不好意思，所以大家都要尽量准备，压力很大。”
由于在吃饭的时候压力过大、过度紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
如今，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源成了一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技的美国对手竞争，压力之大可想而知。王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
“压力”是必要的，但是合理的激励机制也是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，对员工的奖励却极为慷慨。
王永庆给员工们的激励方式有两种：一种是物质的，一种是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万～400万台币的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万台币，少的也有七八十万台币。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的方法。奖励丰厚，所以员工们都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此，都拼命地工作，这个奖励制度极大地激发了他们工作的积极性。
在工作和生活中，王永庆非常体恤企业的员工，凡是员工们合理的要求，他一点都不吝啬。
有一天，有位主管红着脸到王永庆的办公室报告公事，见到王永庆后这位主管先坦白，前一天晚上与客户喝酒，残酒未退，加上受到腮腺炎影响，脸才会红红的。王永庆不高兴地说，不会喝酒就不要喝，但仍询问这位主管有没有去就医，主管说已到长庚医院脑神经科室就医，王永庆说：“那样看不好，科室不对。”随后王永庆拿起电话，打给台塑集团控股的长庚医院高层，要求马上为这位得腮腺炎的主管挂号。
台塑集团取得如此辉煌的成就，与王永庆善于用人是分不开的。“压力管理”和“奖励管理”这两个法宝是王永庆制胜的秘诀之一。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好；反之，则可能伤到自己，危及组织。因此，上司更须用心学习正确的激励之道。下属绩效不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中士气不振又容易使人联想到缺乏激励，大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现，让工作更高效。
“玉不琢，不成器”，只有不断地激励，才能使你的下属成为一个真正的人才。但是反过来说，如果激励过多，产生不可负荷的压力，会对人产生毁灭性的破坏。
113. 公平的激励机制才能赢得员工认同
任何一种精彩的规则，无不体现“公平地制约”。违反规则者能够受到相应的制裁——此为公平；掌握权力者无法公为私用——此亦为公平，只有这样的规则才能真正担负起它的使命。
奖励本来是一种很好的激励方法，但如果这种方法运用不当，就会产生适得其反的效果。比如，有的企业在评优秀、评先进中采用“以官论级法”、“以线划档法”等，就会使评奖的公正、公平性遭到践踏，使荣誉的含金量大打折扣，榜样的示范作用也会同时大打折扣，这就会使奖励的激励作用尽失。
有一家生产电器配件的私营企业，由于公司在奖励机制上的不透明，使得员工相互猜疑，老工人、管理人员、技术人员都在不停地流失，而且在岗员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司努力调整了员工的工作条件和报酬，但效果仍然不尽如人意。
这家公司把员工分为三个档次：“在编职工”、“工人”和“特聘员工”。“在编职工”是和公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“特聘员工”专职兼职都有，是外聘来的高级技术性人才。当公司卖出一大批配件或签下一大笔订单，将要发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是通过薪资表格公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包的形式发放的。由于“特聘员工”都是些高级人才，所以他们的奖金通常是“在编职工”的数倍。
但是，让管理者没有想到的是，这种奖励措施却极大地挫伤了员工的积极性。由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，所以在一些“工人”和“在编职工”得知“特聘员工”的奖金是他们的几倍后，都认为公司不能公正地对待他们，他们便产生了猜疑和强烈不满。
与此同时，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人认为发放给自己的奖金太少，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。甚至有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定比自己多得多。因此，他们认为自己的努力并没有得到公司公正的认可。结果，这家公司付出重金奖励的手段，不仅没有换来员工的凝聚力和积极性，反而涣散了人心。
由此可见，在企业里，奖赏机制一定要公开、公正、透明，因为当员工发现自己付出的代价和所得的报酬之比与其他人是相等的时候，就会感到自己所受的待遇是公平合理的；反之，如果领导者有一些偏心，员工就会产生不公平感。
在缺乏公平感的情绪支配下，员工就会产生不满，从而采取减少付出、要求加薪甚至放弃工作等消极行为，最终会使公司前期的激励措施功效消失殆尽。
114. 关爱让员工因满足而产生报恩的心
全球著名的500强企业之一，美国天然气与电力公司的创建者、前首席执行官丹尼斯·巴奇，通过自己写的《快乐地工作》一书，阐述了个人独到的见解。丹尼斯·巴奇认为，作为企业管理者，必须对为自己服务的员工满怀爱心，要善于鼓舞员工的士气，适时给员工以赞扬，在员工做出成绩后向员工公开地、及时地表示感谢，也要定期组织一些联欢活动，使员工们品尝成功的喜悦。在关爱员工的过程中，经常需要放弃自己的个人休息时间，所以对管理者本人，这可能是一种牺牲，但这也是上司的责任之一。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧！他会百倍地爱你的企业。” 索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”《日本工业的秘密》一书中，作者在总结日本企业高效益的原因时也指出：“日本的企业仿佛就是一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日本企业所追求的就是这样一种境界。”
精神激励法，是让员工有一种生死相许的“软投资”，管理者要在一点一滴中体现关爱，让员工因为满足而产生报恩的心。
人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有互相交流感情的需要。精神激励是从员工的精神需要出发，通过关心、尊重、信任、树立目标感等手段去满足员工各种精神上的需求，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，管理者用感情来打动员工，得到的回报就更强烈、更深沉、更长久，往往能起到金钱所不能达到的效果。
有位老板接到一单任务相当重的业务，客户要求必须在半天内把一批货搬到码头上去，而老板手下只有十几个伙计，半天之内很难完成。
为了解决这个问题，老板苦思冥想一夜，第二天一早，他亲自下厨做饭。饭做好了，老板把饭给伙计盛好，而且还亲手捧到他们每人的手里，把饭给每个伙计时，老板脸上都摆出一副极有深意的表情。
一个姓刘的伙计率先接过饭碗，拿起筷子正要往嘴里扒时，一股诱人的香味儿扑鼻而来。他急忙用筷子戳开一个小眼儿，发现竟然有三块油光发亮的红烧肉躺在米饭下面。他终于明白了老板看自己时那意味深长的表情，于是立即转过身，狼吞虎咽地吃起来。 一边吃他一边想：老板真是看得起我，今天我一定要多出点力！于是那天干活的时候，他一改往日懒散，把货装得满满的，一趟又一趟来回飞奔，汗如雨下也不顾得擦。整个上午，其他伙计也都和他一样卖力，所以一天的活，只一个上午就干完了。老板在旁边偷偷乐了起来。
老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享呢？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用，与放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些呢？很显然，故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己，如果这碗红烧肉放在桌子上让大家去夹着吃，那大家就不会如此感激老板了。正面想一想，老板的这种精明其实也是一种很用心的精神激励手法。对于管理人员来说，怎样让大家吃红烧肉而且吃得有劲头，是个永恒且常新的话题。
作为员工，每个人都渴望得到精神激励，在获得有效激励的时候，他们都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。从表面上看，老板给了所有员工三块儿红烧肉作为物质激励，但是事实上，老板给予员工的是精神上的激励，这种激励使员工意识到自己“与众不同”，为了感激老板的高看，他们自然会认真“卖命”、愿意“为知己者死”了。
作为一位总经理，要用良好的工作环境传达关爱之情，有亲自为员工端茶倒水的思想，抓住给员工雪中送炭的时机，了解员工的真正生活。要知道，无薪的精神激励更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。
关爱是激发员工积极工作的一种形式，比起物质激励，这种精神激励更能满足员工高层次的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。
第二十五、奖励向左，惩罚向右
115. 激励胜于惩罚控制
每一个老板都希望员工尽全力做好工作，然而要想使某人去做好某事，只有一个方法，这就是使他愿意这样做。
当然，可以强硬地命令下属去做，或以解雇、惩罚的威胁使部下与自己合作，但请不要忘记，这一切只能收表面之效，而实际必大打折扣，因为这些方法具有明显的令人不愉快的反作用。
联邦快递有一项重要管理原则：激励胜于惩罚、控制。公司经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。联邦快递的经理会领导员工按工作要求做出适当个人调整，帮助员工创造一流业绩。公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何优做正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。他们注重加强地面运作。让每个员工专注于单一目标，这样就能使整体达到一定水平。它使联邦快递能把5万名员工专注于提高生产效率和服务客户。所以他们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近完美，而成本却降到最低水平。
联邦快递还使用员工子女的名字来给新买的飞机命名。公司通过抽签的方式来挑选幸运者，选中幸运儿之后，不但把他孩子的名字漆在飞机的鼻尖上，而且会把孩子和他的家人送到飞机工厂参加命名仪式。
这一系列的激励方法使得联邦快递公司员工每天都充满激情地工作，更使得联邦快递成为了全球最具规模和知名度的公司。
在对员工进行激励时应该注意多奖少罚，这样才能调动员工的积极性，促进员工进步。