中国工商银行杭州湖墅支行 陈莉科长
（浙江大学现代企业家经理人高级研修A163班学员）
摘要：本文分析了商业银行客户经理制在我国实践的现状及存在的问题，并就建立全面的客户经理制体系应当解决的问题做了探讨。
关键词：商业银行 客户经理制
一、商业银行客户经理和客户经理制概述
（一）客户经理和客户经理制度的定义
商业银行客户经理是银行和客户之间的纽带和桥梁，是商业银行负责市场开发及客户开发，立足银行传统业务，积极推行新型金融产品和服务，协调和密切商业银行与客户之间的相互联系和合作，为客户提供存款、贷款、汇兑结算等金融服务的业务销售人员。
客户经理制是商业银行适应市场和客户需求变化而产生的一种营销导向的制度安排和组织架构设计。它包含有关客户经理培训聘用以及考核激励的一系列规章制度和机制。具体包括：①客户部门和客户经理岗位的设置。明确界定客户部门与其他部门的关系以及拥有的工作权限；依据市场状况和人员素质确定客户经理岗位职责与工作目标。②客户经理工作制度。包括客户经理开发客户和维护客户的日常工作制度规定，如访客报告制度、异常客户预警制度、定期走访客户制度以及客户档案管理制度等。③客户经理管理制度。包括客户经理的选拔、培训和考核激励制度等。④客户经理的后台支持保障制度。如产品支持、营业服务支持以及电子技术与内部网络支持等。
（二）客户经理制发展的历史沿革
商业银行客户经理制最早产生于20世纪80年代初的欧美经济发达国家。当时，一些商业银行出于维护客户的需要，特别安排专业人员为其重点客户提供专门服务。这种专门服务人员就成为了现今客户经理的雏形。20世纪80年代中后期以来，随着全球金融行业的竞争加剧，欧美国家商业银行的竞争策略开始注重通过为客户安排客户经理来维护与发展客户关系。“关系发展”成为银行对客户关系管理的核心理念并最终诱导了客户经理制度的形成，其标志就是当时以美洲银行为代表的众多大型商业银行开始全面实行客户经理制。由此，欧美国家商业银行的客户经理制度进入了一个迅猛发展的时期。
20世纪90年代初，随着宏观调控的实施，国内经济逐步走上正轨，中国银行业也开始进行集体反思，寻求客户关系管理体制上的突破，沿海受国外银行业影响比较深的银行或者住居沿海的各银行的分支机构率先引进了客户经理制，并且取得了良好的效果。1999年，中国农业银行、中国建设银行、中国银行等商业银行相继制订了客户经理管理办法，全面推行客户经理制。
（三）客户经理制国内实践现状
目前，除了少数城市商业银行和信用社外，各商业银行均普遍实施了客户经理制，但做法不尽相同。国内早期的客户经理制偏重于业绩考核，将建立严格的奖罚制度当成客户经理制的核心内容。这种方式是对过去中国银行业“大锅饭”进入了彻底地摒弃，它解决了银行业积返多年的“平均主义”问题，形成了多劳多得、少劳少得、不劳不得的格局。这种模式促进了银行业竞争的加剧，使先期实施客户经理制的银行在业务和规模上得到了快速的发展。随着客户经理制在实践中的发展，目前，国内银行业的客户经理制均进入了相对完善的时期，都从制度设计上进行了完善，内部组织架构也进行了适应于客户经理制的调整，并建立了相应的客户经理管理信息系统。
目前，国内银行业的客户经理制进入了相对稳定但又在适当调整的阶段。
（四）客户经理制实践中存在的问题
1.客户经理的来源和素质。各家商业银行的客户经理，基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员，少部分来源于柜台业务人员和其他人员。把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成为一个合格的客户经理，需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在开始的时候，仍局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准的理念和业务规范开展工作，难以迅速提高和深化为客户服务的水平，在实施和推进客户经理制度的初期，难以收到明显成效。
2.客户的不适应和不理解。客户多年来已经习惯于存款结算业务到柜台或会计部门，贷款业务到信贷部门，国际业务到国际业务部门，与银行人员之间的联系也已基本固定。在实施客户经理制度初期，必然会带来银行内部机构和人员的变动，客户在并不了解和理解这些变动的情况下，必然会抱怨这种变动为自己带来的不便，甚至产生反感情绪，缩减乃至停止与银行的业务往来。
3.营销部门内部和各部门之间的业务运转不畅。实施客户经理制度之后，银行整个经营管理体系将被重组，原来的部门设置和职能分工被打破，建立起一套新的机构设置。部门分工必然会带来一个时期的混乱，突出的表现就是营销部门内部缺乏明晰的业务运转线路，报告和负责体系紊乱，营销部门与产品部门及风险控制部门之间的运转不畅，出现相互推诿、管理真空的现象，降低工作效率，甚至出现业务操作上的风险。
4.对客户经理及其他部门人员的激励措施不到位或不恰当。客户经理的职能具有综合性，比原来单纯的信贷、结算和存款等业务的范围宽泛了很多，相应地，客户经理的责任和压力也增大了，对客户经理的要求也提高了。在这种情况下，如果没有与之相适应的科学合理的考核和激励机制及时跟进，就会在新制度实施一个阶段后，挫伤客户经理人员的工作热情与工作积极性，使他们产生怠倦情绪，最终失去工作动力。此外，如果单纯考虑对营销队伍的激励，而缺乏与之相匹配的对其他部门的激励措施，也会挫伤其他部门的工作热情，导致其与营销部门之间的配合出现阻滞，发生部门之间工作的脱节现象。
5.客户资源的使用和分配不当。有的银行将拥有客户资源但是不具备担任客户经理资格的人员也聘任为客户经理，或者按照原有客户与银行人员之间的联系分配客户资源。这样的做法容易造成客户资源的使用与分配不当，即拥有客户资源的人员不一定拥有做客户经理的业务素质与技能，而合格的客户经理手中的客户资源又相对不足。其直接后果就是极具潜在开发价值的客户凝滞在不具开发能力的人员手中，客户业务难以增长，业务品种也难以增加，与客户的业务合作停滞不前；另一方面，极为稀缺和宝贵的客户经理人力资源也处于浪费或闲置状态。
二、全面的客户经理制体系应当解决的问题
（一）优秀的人才队伍是基础
客户经理应该具有较高的综合素质、良好的业务素质和一定的公关营销能力；必须具备一定的知识、技能和良好的职业道德；必须提高自身素质修养，做到敬业爱岗、遵纪守法、办事效率高、经营作风稳健，具有开拓创新精神；客户经理也要提高自己的工作技能，不断适应客户、市场和商业银行业务经营的需要。
如香港银行业客户经理聘用的资格条件如下：①道德素质：专业操守，廉洁奉公，作风正派，注意保密；②性格素质：热情活跃，积极进取，善于交际，踏实冷静，灵活变通，不感情用事，具有团队精神；③业务素质：熟悉产品知识、法律知识、社会经济知识，掌握营销技能、财务及信用状况分析技巧，具备多种语言能力，仪表举止大方得体；④学历素质；大学本科及以上学历，专业要求为会计、财经、CFA（注册金融分析师）或MBA（工商管理硕士）等。
对于拟聘任为客户经理的员工，必须加以全方位的培训，培训内容包括银行全面的产品知识、金融产品营销的基本理念和技能、金融市场知识等。培训的主要方式以集中强化培训为基础，加上大量日常工作中的相互学习和交流研讨。一个具备客户经理基本任职条件的银行员工必须经过培训和一年以上的工作实践，才能基本具备做客户经理的素质和技能，这个过程是必须经历的。
（二）合理的考核体系是提高客户经理积极性的保证
设计考核和激励机制，是实施客户经理制度的重要一环，也是最为关键和最为困难的一步。
首先，在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其他部门一并考虑在内，不能单独激励营销部门。只有这样，后线部门才能真正为前线部门提供工作上的配合和支持，使整个银行所有员工都积极地为客户提供最优质的服务，最终建立起一线为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。
其次，必须建立起与经营业绩挂钩的考核激励制度，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起。原来银行的考核都是以业务部门为单位，实施客户经理制度之后，就要建立起以客户经理小组和客户经理个人为单位的考核体系，这对银行的会计系统、计算机系统都是一个新的课题，银行必须根据考核目标的要求及时更新和改进自己的会计系统及计算机系统，以便能够及时准确地提供各种考核所需的数据。
再次，对客户经理工作的考核尽管要坚持以业绩为主要目标的原则，也要参照银行的一些非利润指标，如通过客户满意度、先进工作者和业务标兵、精神文明奖励、劳动模范、突出贡献奖等奖项来增强对其职业道德和综合素质的考核。尽管这些指标不是作为绝对的考核指标，但要通过其他激励的形式鼓励客户经理参与银行的各方面活动与社会公益活动，树立银行的整体形象，以实现银行的长远发展战略目标。
（三）先进的计算机体系是客户经理制实施的保障
实施客户经理制，必须有相应的计算机体系支撑。目前，国内实施客户经理制的银行均建立了客户关系管理系统（CRM）。
国内商业银行CRM建设兴起的背景主要是：私人业务的迅速增加，私人业务品种不断增加，服务客户渠道的增加和营销理念的改变。
客户经理管理系统功能如下。①客户划分：将客户经理与相关客户进行绑定，实现客户经理负责制。客户经理要能掌握沟通情况。②任务管理：分配任务，对他们进行监督，业绩考核。③工作审批管理：客户经理主管对客户经理提交的各项工作能够进行有效的审批。④客户经理业绩的考核。
（四）客户经理制建设中应当注意的其他问题对于在实施客户经理制度中出现的问题，必须客观看待。既要认识到这是一种制度导入必须付出的代价，同时也要积极采取措施，注重制度设计和推行过程中工作的质量，把这种不利的影响降至最低限度。目前看来，虽然各家银行客户经理制度的设计思路和具体内容各不相同，但常规内容却是一致的，基本包括：客户经理及其职能、客户经理任职条件、客户经理等级资格认定、客户经理与客户的配比关系、客户经理的激励（收入、培训和等级变化）、客户经理的业绩评价等方面内容。
在此基础上，还要做好以下工作。
1.确立合理的客户经理来源，强化客户经理培训
实施客户经理制度的第一步，就是要把原来分散在各个产品部门的开发人员进行有效的集中，成立专门担负银行所有产品营销职能的营销部门。根据银行目前人力资源的状况，客户经理应主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员，没有业务经验的员工，即使拥有客户资源，也不宜聘任为客户经理。此外，应从具有大学以上学历的年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理的人选。
2.加强对客户的宣传和解释工作，让客户理解和支持银行在营销制度方面的改革
客户经理是银行内部一种新的职业和业务范畴，他们的工作性质、方式和内容需要社会和客户的接受和认可，否则，客户就会感到迷茫，甚至拒绝和排斥，对银行现有的业务造成一定损害。银行在推行客户经理制度时，要同时考虑到通过积极使用软性广告、散发宣传材料、召开座谈会等手段取得社会和客户的广泛接受和认可。取得客户的理解和支持是顺利实施客户经理制度的一个关键因素。
3.设计和建立顺畅的内部运作流程，确保新制度实施后各部门之间业务的有效衔接和高效运转
实施客户经理制度的第二步，是要设计和建立顺畅的内部运作流程，以确保新制度实施后各部门之间业务的有效衔接和高效运转。在这个环节中，确立合理的授权体系尤其重要。授权体系的内容包括银行对整个营销部门的授权和对不同等级客户经理的授权。客户经理根据不同的级别可以与客户洽谈不同风险等级的产品，但是没有决策权，这一点必须明确。下级的客户经理既要向部门经理负责和报告，又要向同组的高级客户经理负责和报告。营销部门把与客户进行业务洽谈的情况写成书面报告，提交风险控制和业务审批部门审核，审核通过之后交由后台产品部门处理和实施。这种内部业务运作流程必须清晰，让所有的客户经理和其他业务人员清楚地知道自己的职权，以及向谁报告和对谁负责。
4.设计和实施全方位的科学合理的考核激励制度
设计考核和激励机制，是实施客户经理制度的第三步，也是最为关键和最为困难的一步。首先，在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其他部门一并考虑在内，不能单独激励营销部门。只有这样，后线部门才能真正为前线部门提供工作上的配合和支持，使整个银行所有员工都积极地为客户提供最优质的服务，最终建立起一线为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。其次，必须建立起与经营业绩挂钩的考核激励制度，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起。
原来银行的考核都以业务部门为单位，实施客户经理制度之后，就要建立起以客户经理小组和客户经理个人为单位的考核体系，这对银行的会计系统、计算机系统都是一个新的课题，银行必须根据考核目标的要求及时更新和改进自己的会计系统及计算机系统，以便能够及时准确地提供各种考核所需的数据。
5.合理分配和使用客户资源，建立客户经理与客户合理的配比关系
实施客户经理制度需要对银行原来的客户资源进行重新分配，按照客户经理的分工和特长，把原来分散在各个业务部门负责的客户集中分类和重新分配。分配到每个客户经理的所有客户现有业务量就作为对客户经理进行业绩考核的起点，在此之上的客户数量增加和现有客户业务量的增加，就将作为客户经理的业绩。
另外一个问题，是如何合理地把客户资源从拥有客户资源但又不被聘任为客户经理的人员手中转到合适的客户经理手中。为银行提供客户资源的人员必须得到相应的奖励，否则，除了专职的客户经理，就没有其他人愿意为银行提供客户资源。为了既保持客户经理以外的人员为银行提供客户资源的积极性，又能把客户资源转到最适当的客户经理手中，就需要通过对客户经理以外的人员给予一定的奖励之后，切断他们与客户的联系，将客户转到客户经理手中，由专职的客户经理对客户进行服务和开发。
客户经理与客户合理的配比关系，是确保银行对客户进行优质服务和有效开发的关键。在建立这种配比关系的过程中，一定要认识到提供客户资源的人员和对客户进行服务和开发的人员不一定是同一个人，既要保持和激发提供客户资源人员的积极性，又要使客户经理资源得到合理的分配和使用，让最合适的客户经理去维护和开发与之相对应的客户。
三、客户经理制建设的理论前沿和远景
风险和收益永远是银行业的一对孪生兄弟，也是银行经营的永恒话题。如何平衡风险和收益的问题，国内外的银行都在进行积极地探索。目前在实践中，银行业引入了风险调整后的资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA）等指标，以保障银行稳健地发展，相应地，银行业也将其引入到了对客户经理的考核中，以保障这些新的指标落到实处。这些指标的引入，对客户经理的考核将产生重大的影响，对客户经理的导向起到重要的作用。
我国加入世界贸易组织，全面进入世界经济的大舞台后，我国商业银行面临着前所未有的发展机遇与挑战。随着银行的发展，新理念在不断产生，银行业的发展具有广阔的春天，客户导向理念、核心客户综合开发理念、深化服务专业内涵理念、知识营销理念和团队合作理念等是客户经理在展业过程应树立起的工作理念，作为一种新的制度创新，其必将具有旺盛的生命力。