宁波银亿集团有限公司计划财务部 梁勇波经理
（浙江大学现代财务总监高级研修A171班学员）
摘要：合作项目财务管理是一个不容回避而又十分敏感的话题，蕴含着控制与反控制、利益与权利的纷争。文章从财务管理的本质和功能入题，通过剖析合作项目财务管理实例，提出了财务参与决策、过程管理、分析制度、派遣人员、建立风险预案的对策。
关键词：合作项目 财务管理
经营领域的不断扩展和经营方式的多元化，是企业发展的必由之路。合作开发项目的经营方式因其优势互补、形式灵活的特点受到众多企业的青睐，成为企业做大做强的首选。经过几年的经营实践，集团公司所属合作开发项目无论从量的扩张还是质的提升来看，都呈现一种蓬勃发展的态势。与此同时，早期被掩盖的或被忽视的矛盾和问题正日益显现出来。财务是项目经营管理中最活跃的因素，潜在的矛盾和问题一旦转化为现实的风险或危机，财务管理将首先受到冲击。如何防范、化解这些矛盾或风险，本文试图从财务的管理功能角度，结合集团公司对合作项目的财务管理实践，作一些探讨和研究。
一、财务管理·合作项目
（一）财务管理
利用价值形式对企业生产经营过程进行的管理，是组织财务活动（资金的筹集、投放、使用、收回及分配）、处理财务关系（与投资者、债权人、受资者、债务人、政府、内部部门、职工之间）的一项综合性管理工作。
（二）合作项目
通过各种不同份额资本（股份资本）的集中，组织法人企业（公司）进行联合生产与经营，并按投入资本的份额参与管理与分配的项目形式。
（三）对合作项目的财务管理
综上所述，以投入资本所占份额为前提，以价值形式通过组织财务活动、处理财务关系而对合作项目的生产、经营、分配进行管理的过程。与一般的项目财务管理相比较，合作项目财务管理具有间接性、独立性、阶段性和单向性等特点。
二、项目的合作形式及财务管理现状
（一）项目合作形式及财务责任
产业的多元化、经营领域的不断拓宽，决定了项目合作形式的多样性。但从理论上讲，不管哪一类合作项目，在组织形式上，既可以是两个（或以上）民事主体为从事某一项目开发而共同设立项目公司，也可以是不成立项目公司而是由两个（或以上）民事主体联合进行开发，各方对其开发项目属共有关系；既可以是下属公司之间的合作开发，也可以是对外合作开发；既可以成立合作经营企业，也可以成立合资企业进行开发。当然，不论合作形式如何多样化，万变不离其宗的就是合作各方（股东）均有出资。而出资的形式主要有以某种资源的使用权出资和以资金出资两种，当然也可以企业资质出资，但因企业资质属无形资产，相对稀缺而在实践中较少出现。
合作各方（股东）为了提高成本效率授予经营者（合作项目公司）在一定范围内选择和消费资源的权利，即赋予选择和管理成本消费的责任；项目经营者（合作项目公司）有向出资各方（股东）报告资财支配使用情况和资财运用（保值、增值、贬值）的责任。
（二）集团合作项目形式及利弊
集团公司从2002年2月起开始与外单位（或个人）合作开发项目。到目前为止，合作项目主要集中于房地产项目上：至2006年9月底，集团公司已有房地产合作项目近20个，投入资金额近20亿元，占集团公司总资产近三分之一。集团公司与外单位为合作开发项目而成立的项目公司，既有一般股份公司的某些特征，在组织结构上又不十分严密和规范。其主要方式和财务特点为：
1.以集团下属公司名义对外直接进行房地产合作开发。这种合作方式实质为共同出资，共负盈亏。其优点是“以我为主，易于调控”；缺点是“大包大揽”，至项目清算后仍需承担税收、质量等问题引起的法律风险。
2.以合作对方名义开展项目合作开发。这种合作方式在股本结构上未做法定变更，实质为共同出资，共负盈亏。其优点是项目财务清算结束与责任风险终止同步；缺点是“对方为主”，本方对合作项目的可控性差。
3.几方共同出资成立项目公司或受让原有公司的股权。这种合作方式实质为共同出资，利润包干。其优点是利润固定，风险共担；缺点是本方对项目真实业绩了解掌握较难，不能充分共享合作成果。
4.由合作几方共同出资成立的项目公司投资的派生公司开发某一项目。这种合作方式实质也为共同出资，共负盈亏。其优点是与母公司关系间接，风险及影响均较小；缺点是由于间接管理，本方缺乏调控和约束的机制、途径和手段。
（三）合作项目财务管理现状及缺陷
1.资金划拨：按合同约定支付。由于人为因素以及整体上阶段性项目目标不明确、计划执行性差、项目进度滞后等原因，造成资金划拨盲目性和随意性大，审批程序和划拨手续不严格，不能有效控制和真实反映项目进展情况。
2.派遣财务经理：承担对派驻项目的经济指标、财务会计和成本管理等向集团公司负责的责任。但组织实施与检查考核不到位，本方派驻非控股项目人员，参与管理流于形式，“集团因素”体现不明显；派驻控股项目财务经理由于受多种因素综合影响，往往角色意识和履职意识不强。
3.内审制度：从目前看，可以为了解财务活动取得合作项目的会计和财务记录。但检查和评价脱节，尤其由于合作项目公司组织章程和目标设置上的先天缺陷，造成内审独立性和客观性的基本要求大打折扣，了解到的大多是既成事实，发现问题后只能就事论事。
4.财务联网：可掌握即时信息，实现远程管理，降低了核算成本，提高了监管质量和效率。但过程较被动，同时存在信息不实。
5.结算报表：数字反馈比较详实。但缺少财务结构性分析，没能进行赢利、负债原因剖析，失去总结成败得失的时效性。
6.监事会履职：有《议事规则》。成员多为兼职，专业素质不一，很少进行规章赋予的财务检查监督活动，要求现场监察，但没有例行制度。
7.财务综合反映：大量资金被长期占用，现金净回流量减少，资金结构不合理、周转困难；阻碍企业扩大再生产和扩展经营领域，影响企业经济效益提高；加大了经营风险。
三、对策与方法的研究思考
房地产项目的特点是投资比较集中，建设周期长，耗用的人力、财力、物力数量大，在较长时间里只会从总生产中消耗活劳动和物化劳动，却不提供任何生产资料，也不显示有用效果。因此，在合作开发某一项目的过程中，加强管理就更显重要，所谓的“向管理要效益”就体现这一要旨。
（一）参与决策
既然“管理就是决策”，财务管理也不能例外。一个合作项目是否上马，其衡量标准是否具有投资回报。因此，在确定一个合作项目投资时，除了对项目的布局、发展方向、规模等作必要的市场调研外，必须对项目所涉长期负债还是短期借贷的筹资决策、公司资源最优配置的投资决策、控制生产成本和间接费用的生产决策、市场开拓与产品促销的市场决策、有效设计薪酬期权的人事决策等，从财务角度进行全方位的经济性论证，既改变那种“拍脑袋上项目”的做法，又体现财务管理要“管源头、管初始阶段”的观念。
1.参与可行性研究。即对拟定项目进行经济技术分析，财务部门对经营、生产、设计、基建等部门提供的产品销路、材料来源、设计规模等调查资料进行经济上的分析，重点评判其经济效益。
2.预测建设周期。它是衡量合作项目建设快慢程度的时间因素指标，但一定程度上决定了经济效益，正常情况下，工期越短效益越好。
3.预测单位生产能力投资。它是衡量新增每单位生产能力需用建设投资资金的指标，投资资金当然越节约越好。
4.预测投资回收年限。它是综合衡量建设过程和投产后生产过程经济效益的指标。投资回收年限越短，资金周转越快，效益就越好。可以通过合理地减少项目的投资总额或提高项目投产后平均年盈利额来缩短投资回收年限。
5.从财务角度在诸多方案中选择一个最优方案，确定投资项目，财务管理从会计核算型向实质参与决策型转变。
（二）过程管理
合作项目建设从计划到竣工有一个漫长的过程，与之相对应，财务管理也不应是一个静态的概念，而是一个动态的管理过程，即“动态财务”，这就要求还原财务“监督企业经营管理各环节的有效工具”的功能。
1.参与项目的计划管理。合作项目建设计划是项目建设的第一道关口，因此有“计划节约，是最大节约；计划浪费，是最大浪费”之说。财务部门参与计划管理，可以对合作项目进行事前控制，能做到防患于未然。计划控制投资规模一般注重量差，忽视价差。财务人员可以在计划执行过程中发现问题，及时进行信息反馈，促进计划的执行更加合乎实际，对于控制工程造价、降低建设成本的作用十分明显。
2.施工现场监督。现场施工是项目的实施阶段，是计划落实的关键。施工现场监督不仅仅是工程部门的职责，财务部门也负有一定的责任。“账房先生”必须走出“账房”，财务人员只有深入现场，了解掌握现场情况，及时调整资金投放策略，才能把好资金投放关，用活用好资金。另一方面，资金还具有“倒逼”功能，当工程进度滞后时，适时适量地投放资金，能迫使工程加快进度，缩短建设周期，从而提高投资效益。
（三）财务分析制度
1.信息采集。目前采取的财务联网方法可以提供即时信息，但其不足也十分明显。可以设计在合作项目预算基础上的财务网络计划，这种管理方法的基础是把一个完整的合作项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包之间逻辑关系的安排生成项目的进度／费用基准控制数值，然后通过把定期采集到的实际进度完成情况数值和实际费用完成数值输入到计算机程序中，与基准数值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对合作项目的调控。采用这种方法，可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果。
2.内部稽核。属于财务内审的范畴。方式上可以是集团公司财务部门对合作项目的财务稽核检查，也可以是合作项目财务管理人员之间的互查，以出具财务运行情况评估报告、落实整改措施为标志。
3.报表分析。直观地看，财务报表上只有一个个“冷冰冰”的数据，它所反映的只是赢利或负债及其额度。但是项目合作方式越多，财务结构就越复杂，报表中的真实信息就越应当引起管理者的重视，“让报表开口说话”既是财务管理人员的职责，也应是高层管理者的关注重点。财务报表分析是利用财务数据和指标的多少来判定合作项目经营和财务状况的过程。以报表数据为基础的有效财务分析，可以使合作各方了解项目实现利润和偿债能力的高低，发现项目经营风险的大小和资金结构的优劣，以期用最小的风险、最健康的财务状况来实现最大的利润。对合作项目的财务结算报表，通过认真的财务结构分析，可以掌握该项目对集团公司的实际贡献度，总结合作开发项目的经验教训，对确定今后的投资策略显得尤为必要。
（四）派遣人员
要特别强调专业管理能力，在此基础上，集团公司应对派驻合作项目管理人员制订《管理办法》，将所涉人员的人事档案、行政关系、社保基金缴交诸事项作出清晰界定。对派驻合作项目的财务管理人员，集团公司还需制订并执行《集团公司派驻合作项目财务经理（总监）管理办法》，对派驻合作项目财务管理人员的责、权、利进行规范，既强调授予相应的权利，又对其管理内容、程序作出制度上的限定，主旨是加强集团公司对派遣财务人员的约束力，使其切实履行好自己的岗位职责。在派遣财务人员薪酬问题上，可以由合作项目支付基本工资、集团公司补差的传统做法，转变为由合作项目按人员数列支，进入项目成本，资金划归集团公司，由集团公司统一支付，实现项目收益与财务人员待遇的剥离，达到“收支两条线”的目的，有利于集团公司增强对派遣人员的管理和激励。
（五）财务风险预案
合作开发项目，充分地体现了由集权到分权的变革过程，是企业发展到成熟期的标志。与此同时，财务管理方面也出现了一些风险隐患，如财权分割、资金分散、财务失控、资产流失以及多头开户、私设小金库、随意转移收入、资金账外循环等，这些隐患一旦成为现实，直接后果是导致该项目全面“崩盘”，同时又使集团公司管理层和财务部门扮演“救火兵”的角色，严重的甚至会威胁到集团公司的生存和发展。因此，针对合作项目有可能产生的财务风险，集团公司建立一套完整有效的风险预警、预控系统就显得十分迫切。
1.风险预警。
（1）风险信息。财务信息能最灵敏、最准确地反映项目的发展变化，是预测合作项目风险大小的关键信息。财务风险信息的搜集途径主要有三条，①直接信息来源，就是合作项目的各类财务报告，包括资产负债表和损益表等公开的报告；②利用已有报告中的数据，进一步加工计算得出指标和比率等数值；③社会信息，如公众对项目性价比的反映及产品的投诉等。
（2）预测系统。从财务角度可分以下几方面：①稳定性，主要指合作项目的偿债能力和资本结构，常用的比率有流动比率、现金比率、营运资金对流动负债比率、权益比率等。②活力性，主要指合作项目各项资产的新陈代谢，常用指标为营运资金、应收账款、存货、固定资产、所有者权益、总资产等的周转率。③生产力，主要指项目的新增价值，财务意义上指资本生产率和人均产值。④获益力，指总资产报酬率、股东权益报酬率、毛利率等。⑤成长力，主要为销售增长率、税后利润增长率和股东权益增长率等。
当然，合作项目财务风险还可以从更直观的现象中反映出来：现金和存货越来越少，应收账款越来越多，预示着危机正日益逼近。
2.应急预案。为避免措手不及，在项目合作早期就应建立明确的、便于操作的财务应急预案。这一预案应当包括：处置财务危机的目标与原则，与债权人的谈判策略，领导、专家和组织构成，削减现金支出和变卖资产的次序，以及授权、操作和决策的程序等事项。
3.风险预备金。在这里要重点强调应急资金的来源问题：在条件许可的情况下，在项目合作初期，应当建立风险预备金制度，按各方出资比例留存部分资金以备不测之需。
集团公司在对合作开发项目财务管理过程中遇到的难题和困境，在一定阶段和一定范围内也许仅是个案，但随着合作开发项目这种经营方式被越来越多的企业所认同，这一个案将因为环境的相似性而具有典型意义。项目合作的方式正不断变化，合作的领域正不断拓宽，与之相对应，合作项目财务管理的理念和手段也必须因势而动、随机而变、与时俱进，只有这样，企业才能实现“以最少的投资，获取最大的利润”的终极目标，才能在激烈的竞争中永远立于不败之地。