浙江钱塘房产集团有限公司 盛秀兰经理
（浙江大学现代财务总监高级研修A181班学员）
摘要：企业集团是现代企业发展的方向，但企业集团内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，使得财务控制的难度比非企业集团更大。因此，设计一套独特的适合集团公司发展的财务管理控制模式就成为必然。本文分析了企业集团财务管理三种模式的内容和适用性，以××集团的财务管理模式为例说明选择财务管理模式时应考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素，认为企业集团进行财务管理应选择集权与分权相结合的模式。
关键词：企业集团 财务管理模式 集权与分权相结合
一、引言
企业集团是一种以母子公司为主体，通过投资及生产经营协作等方式与众多企事业单位共同组成的经济联合体。其凭借规模资源优势，对产业集聚和推动区域经济发展有着非常重要的作用。据省统计局资料显示，123家浙企跃入2007年度中国大企业集团竞争力500强。在国家统计局公布的2007年度中国大企业集团竞争力500强名单中，我省的上榜企业比2006年度增加了14家，总数位居全国各省、区、市第一位。在当今信息技术飞速发展以及全球经济一体化的进程中，企业集团正成为一种日益重要的经济组织形式，成为国民经济发展的中坚力量。
二、企业集团财务管理的模式
企业集团由于复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，其财务控制比非集团企业的难度更大，因此，设计一套独特的适合集团公司发展的财务管理控制模式就成为必然要求。设计的核心问题是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。按管理权限的集中程度，集团公司对子公司的控制模式大体可分为三种：
（一）集权式财务管理模式
采用集权式财务管理模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理的方式。集权式财务管理的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
1.集权式企业集团财务管理的优点：
（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；
（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；
（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；
（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
2.集权式企业集团财务管理的缺点：
（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；
（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
这种模式主要适用于业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、各子公司之间的财务关系。
（二）分权式财务管理模式
采用分权式财务管理模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。
1.分权式企业集团财务管理的优点：
（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
2.分权式企业集团财务管理的缺点：
（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；
（2）弱化母公司财务调控功能，母公司不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；
（3）难以有效约束经营者，挫伤广大职工积极性。
这种模式主要适用于各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司的期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。
（三）集权与分权相结合式财务管理模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：
（1）集团负责制订主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点加以补充。
（2）根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。
（3）子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。
（4）财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起，介于集权式和分权式之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。
三、企业集团财务管理的模式选择
三种财务管理模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格、子公司的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等因素。下面，结合本人服务的××集团的财务管理模式，谈谈企业集团的财务管理模式选择问题。
（一）完善财务组织机构——结算中心，明确职能划分
××集团是一家拥有国家一级开发资质，以房地产开发为主业，集房地产开发、矿业和金融投资等产业为一体的大型房地产民营企业。经过十余年的发展，目前已成为年创税利上亿元，拥有近30家控股、参股子公司的企业集团。集团董事会授权集团财务结算中心对集团公司本级及所属控股公司的财务实行统一管理。集团所属的各控股公司是独立的企业法人，但集团有权根据行业特点、地域限制及业务发展、规模、需要等决定设置或不设独立的财务机构。不设独立财务机构的财务人员全部纳入结算中心，由结算中心下属的核算部负责行使其财务职能。设置独立财务机构的公司（二级集团），结算中心通过委派部（委派人员）行使财务管理的职能。结算中心实行“分部管理、逐级负责”，按职能分设资金部、核算部、委派部三大部门，资金部负责集团资金的筹集、调度和监督；而涉及经济业务处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由核算部负责。
（二）统一领导，分级管理，在集团内部实施分层次财务控制
由于××集团对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司采用直接管理；二是将控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系而没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对子公司的投资结构的不同，集团财务管理也分为三个层次：
第一层，集权制：母公司和全资子公司的财务须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，统分结合制：允许各控股公司结合自身的生产经营特点和管理要求，制订具体的适合本公司的财务管理实施细则，报集团审批备案，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款。各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总裁审查批准后方可执行。
第三层，分权制：集团财务结算中心一般不直接参与参股公司的财务管理，或采取合作方为主、我方为辅的财务管理模式。只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
（三）集团公司实行统一的财务会计制度及财务信息报告制度
会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。××集团由母公司制订统一的财务会计制度，并自2008年1月1日起在集团范围内实行新会计准则，规范重要财务决策的审批程序和账务处理程序，以提高集团各公司间财务报表的可靠性与可比性。同时，集团建立、制订一整套明晰的可操作的信息报告规范，要求各控股公司按月、季、年报送统一计算口径、统一报表格式、统一质量标准的财务会计报表及附表。各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整，以便集团公司及时掌握各控股公司的经营状况，保证企业集团整体的有序运行。
（四）集团资金的统一管理，提高运营效率
资金管理是财务管理的核心，由集团资金部承担资金结算中心——内部银行的职能。集团资金部对整个集团的生产、经营所需的资金进行统一筹集、合理调度、有效监控。各控股公司银行账户若有变更（开立、注销）均需报集团审批后方可实施。控股公司（项目部）日常经营性支出之外的开支（包括但不限于往来划拨、投资、借款等），且金额在××万元以上的除执行既定的审批流程外，还需报集团财务结算中心审核批准。同时，资金部最大限度地整合集团现有资源，适当采取资本运营手段，使融资渠道多元化，确保集团发展所需。资金部还充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各公司资金的占用，加速资金的周转，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用，提高资金使用效率。
（五）实行财务委派制度
对子公司财务人员的控制是企业集团母公司对子公司财务控制的重要手段。
××集团向各控股、参股公司委派财务总监、核心岗位人员，并通过各公司董事会任命使用。委派的财务人员既对财务结算中心负责，行使所有者监督职能；又对经营者负责，行使企业内部财务管理职能。财务总监享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
为消除委派人员对所在公司的利益依附关系，保证其实行会计监督的独立性，对委派的财务人员的人事、工资、福利待遇与所在公司分离，由集团总部进行集中管理，并实行定期轮换制度和回避制度，以健全和完善企业集团的内部监控机制。
（六）全面实行预算管理，保证绩效
预算是集团战略得以落实的必要工具，为控股企业的管理控制提供基本依据。
母公司对各子公司预算机制的制订拥有最终决定权。××集团根据多年的摸索，已经逐步形成一套以现金流为核心，涵盖资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动的全面预算管理体系，能够深入集团的每一个最小的管理和组织层次，划小核算单位，实现集团大战略和精细化管理的无缝对接。结算中心通过对预算的汇总编制、执行、考核分析三个环节，实现对企业生产经营活动全过程的控制和管理，保证绩效，促进责任目标的完成。
（七）完善企业集团的内部审计制度
内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，××集团建立内部稽核制度，由稽核部全面负责整个集团的内部审计工作。稽核部直接对××集团董事会负责，一般每年组织两次定期的审计，并在特殊情况下，有权随时进行专项审计。具体审计内容包括：
（1）对子公司内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制机制；
（2）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；
（3）对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计；
（4）实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；
（5）各子公司年终预算目标完成情况的考核审计等。
××集团通过内部审计，能及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。同时，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。因此，××集团指定省内一家知名会计师事务所统一实施集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发现的问题，除了约定审计报告信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。
（八）集团公司对投资的监督管理
集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响着集团公司的发展方向，因此，××集团制订了统一的投资管理制度，建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度；规定投资报酬率须达到集团统一规定的基准报酬率，以避免低效益或无效益投资；并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。××集团对全资子公司、控股公司的重大投资项目拥有决策权，对重大项目论证、资本金筹措和投放、债务偿还等承担重要责任。子公司侧重投资决策和运作，包括：控制投资方向、投资规模，审定重大投资项目；投资权限以内的投资项目由公司按投资决策程序自行决定。
（九）集团公司对资产的监督管理
集团公司对各类资产进行监督管理，控制资金流向。各子公司应对所管理的资产保值增值负责。
（1）子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项应经集团公司和政府有关主管部门审批后方可实施。
（2）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施。
（3）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的物资盘亏、盘盈、毁损、报废等，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。
（4）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。
（5）集团及各控股公司原则上不得对外单位提供信用担保，确有必要对外担保的必须报经集团总部审批，同时签订互保协议。对已签订互保协议的单位的子公司进行担保的，应采取担保和反担保的形式。
（十）集团公司价格统一协调
集团公司内母子公司间相互提供的产品和劳务由集团公司参考市场价格统一定价。控股公司对产品和劳务的价格具有拟订权，但项目销售起初均价及定价方案须经集团总部批准后方可实施，集团公司对控股公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
（十一）财务人员的管理及业绩考核机制
集团财务结算中心负责管理各子公司财务人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务负责人的任免等事项。财务人员每年的继续教育时间不少于3天；集团每年将组织不少于2个工作日的业务培训，聘请有关专家就企业财会人员应解决的业务和新的财会知识进行培训；集团范围各财务机构应组织本企业财务人员的岗位培训。针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。考核由年中定期考核和年终综合考核两部分组成，业绩评价作为奖惩的基础，而且与薪酬体系挂钩。业绩考核可结合监事会、内审机构的监督考核进行。
四、结论
企业集团财务管理的模式选择，须把握好“集权”和“分权”的程度。集团公司在方向性和战略性的问题上进行集中管理；各成员子公司主要对具体的、战术性的问题进行运作管理，享有自主权。××集团的财务管理模式说明了母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非绝对的“集权”，而是做到“集权有道，分权有序”，在可控的情况下尽量实行“分权”。集团公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。