五、增强员工的自信心
有些员工之所以拖延，是因为缺乏自信，总是担心自己轻易下手会将工作搞砸，所以绝不轻易开始一项工作。对于这样的员工，管理者应该注意培养他们的自信心，告诉他们一旦接手了一项工作，就要信心满满地坚定地做下去，因为管理者之所以将工作交给他们，就是表示了一种信任，而员工也应该相信自己，相信自己的能力。
没有紧迫感，就没有真正的执行
通常说来，当人们对一件事情失去信心的时候，对于这件事情的紧迫感也会随之减退。因为，人们在陷入困境之后，会由刚开始的信心缺乏演变成情绪沮丧，严重的会认为自己已经无能为力了，失去了前进的动力，也就不会获得成就感。更让人担心的是，他们已经学不会改进，离绝望也只有一步之遥了。
对于刚刚接手管理层的管理者来讲，让员工重拾紧迫感就成了一件难事。许多CEO在刚刚上任的时候喜欢对员工上“政治课”，反复强调行动的重要性，鼓舞士气，希望能给员工更多的自信。为了能更好地解决问题，许多CEO选择向咨询师们求救。咨询师们帮他们制订各种方案和计划，这些不菲的方案往往收效甚微。
一般来讲，这些方案可能会让员工进行自我反省，却不能从根本上来改变他们的行为方式。也有很多咨询师忙于向团队管理者们推荐他们的新项目，而不能认真对团队中的问题进行分析解剖，更加不会制订出合理的解决方案。繁忙的管理者们总希望能够走捷径，但是我们要知道，一个团队中的文化和习惯并不是一蹴而就的，因此，要想改变它就需要做好长期作战的准备。那么要解决这个难题，并得到自己预期的效果，管理者们应该怎么做呢？
每一个团队都有自己的团队文化和独特的管理风格，要制订适合自己团队的改革方案，培养员工紧迫感，就要掌握以下基本原则。
一、掌握员工行为习惯形成的过程
培养员工的紧迫感，本质上来讲，就是要改变以往员工舒适的行为习惯。管理者首先要了解员工行为习惯形成的过程，特别是整个团队的行为习惯形成过程。员工的行为习惯的改变对其他同事有何影响，管理者应该做什么，不应该做什么，员工的态度和行为哪个先发生改变，如何改变员工心态，诸如此类的问题都是管理者需要解决的。如果管理者不能很好地掌握并解决这些问题，那么培养员工紧迫感的努力很可能就会徒劳无功。
二、对于团队存在的问题以及解决方案，管理层的意见要达成一致
团队管理者不仅需要掌握整个团队的动向，他的观点同样也需要得到高级经理人的认可，这样他们向员工传达的信息才能更加准确。首先团队管理者应该正视团队遇到的困境和挑战，并与高级经理人在思想上和意见上保持一致。如果觉得有困难，不妨多学学那些成功改变团队文化的精英们：郭士纳(Lou Gerstner)成功改变了IBM，让IBM起死回生；杰克·韦尔奇(Jack Welch)改革通用电气(General Electric)的管理体制，使通用电气立于不败之地。这些成功的案例都可成为我们学习的榜样。团队管理者要与员工保持直接沟通，向员工输送新的团队标准，合理改造团队形象，调整管理层，让每一个员工都能以积极的心态投入工作中来。这样即使你与身边人意见产生分歧，也能让他们乖乖配合。
三、为员工寻找学习榜样
一个团队整体上缺乏紧迫感并不代表所有员工都缺乏紧迫感。我们可以找到团队中工作积极的员工，将他们树立成团队的榜样，鼓励员工向他们看齐。当然，管理者也可以在同行业中寻找榜样，可以通过拜访或者分析他们的团队文化来进行学习。寻找榜样的最大优势就是，为员工找到了学习对象，让他们能够具体地学习他们的榜样的优点，从而改变自己的行为习惯。
四、让员工学会学习
先帮助员工找到合适的学习方法，再改变员工的行为习惯就会变得相对容易。“当局者迷，旁观者清”，有时候帮助员工换个角度审视他们的工作也不失为一个好方法，这样会让他们认识到他们原有的工作方式是有缺陷的。教给员工一些新的技能也会让他们更加有动力学习。积极的试验和及时的反馈也是一个让员工更好地学习的好方法。
五、帮助员工驱除恐惧
人在接受新的挑战的时候，往往都会产生恐惧。所以，在明白管理者开始进行紧迫感培养的时候，他们可能会产生犹豫。一是害怕管理者强调紧迫感只是一时之计，不会长久；二是害怕尝试改变之后会失败，不仅会受到管理者的责备，自己还会对这种改变产生不适。所以他们宁愿安于现状，不去改变。
管理者首先应该了解员工在担心什么，有多担心，然后再对症下药，找到合适的解决方法。鼓励员工进行大胆的尝试，即便失败也不能给予责备，而是应该细心地指导他们，帮他们纠正，减少他们的恐惧感，让他们知道改变会带来更好的生活而去主动改变。
了解了员工的顾虑，并帮助他们找到合适的学习方法之后，管理者就可以着手提高员工紧迫感了。下面是我总结的几个关键的要素，管理者可以进行一下参考。
(1)团队中的管理层首先要在认识上达成一致，将提高员工紧迫感视为最重要的任务。同时，管理者要特别关注中上层的管理者们，鼓励他们多提意见，共同克服障碍。管理者们还要将提高员工紧迫感上升一定的高度，不仅要在会议上高度重视，还要在日常生活中也有所体现。
这样做不仅可以让更多的管理层参与进来，还可以直接给予他们的下属正面压力。因为高级经理们也需要改变他们的行为习惯，所以让更多的管理层参与这项任务，不仅可以帮助他们学习新的行为习惯，也可以让他们为员工树立榜样，激励其他员工不断提高紧迫感。管理者的决心越大，员工的热情就会越大，成功改变行为习惯的可能性也会更大。
(2)管理者要合理打造团队形象，让员工重拾紧迫感。新的团队形象不仅要能反映出团队的文化，还要能折射出员工的工作态度。不要仅仅满足于口头宣誓，管理者的心中也应该描绘出一幅生动的画卷，反映团队改革后的一种精神面貌。
对于团队成功改革之后，团队成员应有的精神面貌，管理者应该要有清楚的认识。了解员工的平时表现、员工对改革的态度，要比空喊“我们要提高团队紧迫感”的口号有用得多。管理者们必须要采用各种方式让你的中层管理者们了解你的团队规划，这样他们才能够制订具体的计划，指导员工朝着正确的方向改变。
(3)合理规划帮助员工提高紧迫感。每一个团队都有各自特色的团队文化和学习需求，所以，如果采取含糊的规划对于团队来讲是没有任何效果的。这个规划要能折射出你所预期的那个样子，并且按照这个样子按部就班地实施计划。
合理规划好团队预期，接下来就是执行的问题了。要提高员工的紧迫感并不是一个简单的计划就能办到的，管理者们要不断学习新的技能，不断对计划进行调整。管理者要学会对计划负责，不要一味地求助外部的专家。因为员工的改变会给管理者带来直接的影响，而外部的专家如果干预过多，可能就会影响管理者的判断力，从而达不到预期的效果。
帕累托法则：用20%的时间完成80%的工作
意大利经济学家维弗雷多·帕累托在研究经济问题的时候，发现了著名的“帕累托法则”，也被称作“80/20效率法则”。刚开始这一法则只被用于经济学中，指的是世界上80%的财富被20%的人掌握在手中，而剩下的80%的人只享有20%的财富。后来，经过仔细研究推敲发现，这一法则可以运用到很多领域里。例如销售中80%的商业利润都是由20%的顾客带来的，而在公司里20%的员工创造了80%的效益等。而在时间管理上，这一法则也同样适用，研究发现，有20%的时间创造了80%的利润，而剩下80%的时间其实只创造了20%的利润。
这一法则告诉我们付出与回报、投入与产出以及因果循环之间在很多时候都存在着一种不平衡的关系，这种不平衡让我们看到，在一件事物中往往只有20%的元素在起着重要作用，对于结果的影响力达到了80%。而当我们将这个法则运用到时间管理上时，将会沮丧地发现，我们所付出的80%的时间其实效率是非常低下的，在这80%的时间中我们所付出的努力也是低价值的。而只有剩下的20%时间里，我们所付出的时间、精力和努力才是高效益的。
“帕累托时间管理法则”让我们有了一个依据，去判断时间的利用率，以及去判断一件事情的重要性，然后确定应该付出多少时间。同时，它也在提醒我们，应该在那种给我们带来巨大效益的少数事情上投入大部分的时间和精力；而那些即使付出了80%的时间也只能收获20%的利润的事情，我们应该尽量避免，应该将那些投入高但是收益却低的事情排除在自己的时间之外。
那么，什么样的工作才是值得我们投入大量时间的高效率项目呢？有没有什么判断标准呢？下面我将列举出4个指标：
(1)是否能够带来高回报；
(2)是否与我们的最高目标保持一致；
(3)客户是否有明确或严格的要求；
(4)是否有时间限制。
其实，对于每个人而言，所谓的“重要事情”也是有差异的，这是由每个人的工作内容和价值观决定的，因此也并不拘泥于以上四个指标。当一个人处于不同的角色定位时，看待同一件事的重要程度自然也是不同的。那么，作为一个管理者，怎样才能更好地利用“帕累托时间管理法则”，将工作效率提升上去呢？
一、确定每项工作的价值
列出一个清单，确定每项工作可能产生的实际价值，然后根据价值高低分配需要花费在上面的时间。当你这样做之后，可能很快就会发现，“80/20效率法则”确实是有价值的。因为，你会惊讶地看到，你所创造的80%的价值是由20%的时间或者20%的重要事情带来的，而剩下的20%价值则花费了大量的时间和精力。比如说，工厂里20%的生产线其实完成了80%的生产量；有20%的事情占据了我们80%的时间；公司里80%的请假记录都是由20%的员工创造的。
在发现这一法则的合理性之后，你需要针对每一项任务根据其重要程度来确定一个恰当的工作期限，这个期限不能太短也不能太长。太短的话，任务可能无法完成，且工作质量也可能受到影响；太长的话也不过是在浪费时间，影响时间的利用率罢了。