此前,中兴的生产供应体系主要靠外包生产。但是,这种模式一是很难控制进度,缺乏稳定性,在市场上升较快时尤其如此;再则质量不容易控制;三是规模扩大,成本却降不下来。殷一民花了几千万元引进了两条生产线,并在深圳高新区建立了生产大楼。以前中兴每月自己的生产能力不到10万部,搬进新的生产中心后每月产能超过了100万部,年产能超过1300万部。
在生产方面的另一个决策是贴片机的引进。中兴有个产品R35,其主板是由日本提供,国内有3家在用,包括中兴、华为和康佳,一开始3家都委托旭电加工,后来3家都提出来自己加工,但运作到现在,华为、康佳没有成功,都重新改由旭电加工。尽管连日本人也承认中兴的加工能力已经超过旭电,但是中兴却很清楚,合格率还不行,日本可以做到99.99%,而中兴只能做到99.9%。为了进一步提高合格率,中兴直接从日本买回了价值2000万元的贴片设备。
质量是殷一民面对的第二个问题。由于缺少大规模生产的经验,2002年的发展又过于迅速,中兴手机的质量问题一度非常严重。据说,GSM手机的返修率有时甚至高达10%,PCS(小灵通)也差不多,只有CDMA稍好一些。除了引进贴片机等设备,还在流程上增加了质检中心这一关,以前这部分工作是由测试部做,主要是从技术的角度,而质检中心则是通过模仿用户使用来找问题。截至2004年8月底返修率已经下降至1%。
“初步解决这两个瓶颈问题后,我们就可以放手去发展了,否则,规模越大,出问题的可能性就越大,出问题以后的危害性也越大。”一位手机事业部的高层说道。
捆绑销售显神威
2002年中兴便开始建立了针对GSM和CDMA的渠道,从2003年8月起,为了满足小灵通在广大边远农村小镇的需要,开始建立针对小灵通的独立服务网络。截至2003年12月已在全国建立了26个手机渠道销售处和800多个维修点的建设。
但是,这显然不是中兴的强项。
CDMA和小灵通系统的采购一定程度上改变了中兴手机的销售模式。联通在发展客户时大量采用了预存话费送手机的模式,因此,需要消耗大量的手机。另外,PHS由于机卡不能分离,用户启动小灵通必须经过运营商“烧号”这一步骤,即用专门的设备在手机上写入用户数据后才能正常使用。因此,从一开始小灵通只能通过中国电信和中国网通的营业厅销售。根据这种特点,中兴将通过运营商进行销售作为CD—MA和PHS手机的主要销售模式。
这种与运营商捆绑销售的模式,在CDMA是由运营商的促销策略所决定的,在PHS则是由技术的特点所决定的。不过这却使中兴获得了意想不到的好处,最突出的就是价格优势。以小灵通为例,如果通过渠道代理销售,每台机子就要增加50—100元的营销成本,而这些成本最后都会转嫁到用户头上。由于小灵通的用户对价格敏感度高,因此,捆绑销售极受欢迎。
据统计,通过运营商指定的电信营业厅销售出去的小灵通手机,目前已经占整个渠道份额的83.2%,而传统的GSM手机经过营业厅销售的只占不足20%的比例。
回报滚滚而来。中兴小灵通手机2004年销售640万台,市场占有率始终稳居第一阵营;CDMA手机的中国市场占有率从2002年的第7名上升到2003年的第4名,CDMA手机市场占有率11.5%,稳居国产第1名。
激战安徽
2002年11月。安徽移动的一次招标中,中兴捆绑销售模式力挫群雄。当时,正值手机销售旺季到来之际,各个厂商为了扩大销量都采取了令人眼花缭乱的促销手段,比如波导的“百团大战”、TCL的“华山论剑”。但中兴针对手机的经营策略是量人而出,由于在安徽市场上中兴GSM手机产品,月销售不足2000部,因此不可能像其他厂家那样进行市场运作。要在短期内迅速提高销量,最有可能的办法就是通过安徽移动开展捆绑销售。
由于中国移动要求所有的市场活动必须采用招标方式,因此,国内的波导、国外的西门子、摩托罗拉等都加入了竞争。
中兴认真分析了当时的竞争形势:对国产手机厂商来讲,技术短板限制了其技术升级和满足客户特殊需求的能力;而国外厂商虽然技术上有优势,但其在国内的生产制造和销售部门对技术的把握也不到位,而且在终端促销方面没有人员投入。
于是,中兴决定在个性化技术和加强终端促销两方面开展差异化营销。
首先,将捆绑机设置成安徽移动本地网标号,这对于缺乏技术实力、只能采取贴牌生产的国产厂商来说是难以实现的,而且与局方的关系也远不及中兴,所以在技术和商务上,国产波导手机首先就被排除在外。西门子和摩托罗拉虽然在技术上可以实现,但软件下载要通过海外研发中心重新修改,最后虽然入围,但产品上市时间比中兴落后了10天。
第一轮下来,入围的厂商只剩中兴、西门子和摩托罗拉。
接下来是与国外厂商在终端促销上的差异化竞争。由于国外厂商都是高端放货,对终端的促销支持很难给运营商提供良好的策划案,而中兴在每个地级市有区域经理。可安徽区销售人员根据当地的人文环境,制定了“移动爱心送用户”的整体市场策划案,并与局方一道执行策划案,进行实地监控,有问题及时调整,而西门子、摩托罗拉由于缺乏当地人员配合,无法有针对性地制定不同地市销售方案。最后的结果是,由于中兴的终端促销做得比国外厂商到位,出货量一路领先,单款机型月销售量在20000部,西门子只有3000部,摩托罗拉也只有5000部。
由此,安徽移动开始大力支持中兴的捆绑销售。
两大遗憾带来的反思
按照侯为贵的中庸理论,凡事有利就有弊,只要利大于弊,就可以去做。用这个理论去看中兴的手机,可以发现中兴人的两大遗憾:一、虽然手机的销量冲进了国内前三名,但是品牌知名度不如波导和TCL;二、手机出货量基本集中在主要依靠捆绑销售的小灵通和CDMA。而在覆盖面极广的GsM领域,中兴手机2004年出货量也只有220万台。原因是捆绑销售模式只适合于与运营商的配合,而中兴在(3-SM系统的国内市场占有率长期只有1%—2%。
这两个遗憾,根源都来自于中兴的销售模式本身。捆绑销售对运营商的依附性极强,在获得价格优势和技术升级、一体化解决方案等技术优势的同时,也丧失了自主品牌的形成能力。中兴手机的品牌在某种意义上来说,更像是运营商的“子品牌”。2003年,中兴启动了品牌提升战略,11月19日请来“功夫皇帝”李连杰出任手机形象代言人。2004年,中兴手机在广告上重笔投入。虽然动静不小,但仍然可以看出,中兴由于缺乏大规模分销经验,其在品牌塑造方面还难有大的作为。大众类消费品的社会性品牌有两个关键点:一、通过公关和广告展开营销攻势,与产品战略的制定和战术的实施紧密结合。因此它一方面具有针对市场分层的概念营销,另一方面又具有创造新功能引领消费的个性化营销;二、某种程度上,品牌的定位就是企业的定位。因此,品牌的实现就是企业形象的外化。
在第一关键点上,只要中兴假以时日,在分销领域久经历练,经验会逐步积累起来,但是这关系到一个销售中最为敏感的问题:同时在直销和分销两条战线上作战,两个渠道的利益如何平衡?更为深层次的问题是,中兴将更多依靠技术优势驱动下游市场,还是以市场运营能力为自己的核心竞争力?中兴可能会更倾向于前者,假设如此,中兴手机的未来定位就很成问题:利润增长型业务而非战略型业务。那么是否能将二者有机地统一到一起呢?这是困扰多数企业的一个问题,中兴的答案不得而知。
第二个关键点则与中兴历来奉行的低调文化形成直接冲突。联想控股总裁柳传志针对公关有一句名言:光说不练假把式,光练不说傻把式,能说会练真把式。包括华为在内,通信设备制造商长年与固定的运营商客户打交道,时间久了就对企业的公共关系形成了一种模糊认识:我的产品和公众不产生直接关系,因此不需要公众了解我。通信业所谓低调文化因此盛行。这样的企业,尽管其神秘氛围会吸引人们的目光,但是却无法让人产生亲和力。而亲和力是品牌的生命之源。