但是，为了获得最充分的成效，一切工作都必须组合成一个统一的成效计划。
为使当前的企业卓有成效，可能需要采取一种特定的行动方针。而为了塑造企业不同的未来，又可能需要采取不同的行动。然而，使企业致力于当前卓有成效的工作，势必占用资源，势必塑造企业的未来。同样，为预期企业的未来所做的一切，也在所难免地影响企业当前的一切方针、预期、产品以及知识。
因此，人们在经济的每一方面所做出的重大行动都必须相互协凋一致。各种分析结论之间的矛盾冲突必须得到调和。各种努力必须平衡。否则，一方所做出的努力，会轻易地将另一方孜孜以求的努力抵消。当今现实之严酷决不能被明日承诺之诱惑所蒙蔽。但是，当今的急务也不可窒息明天的工作，不管它是多么艰难，多么令人沮丧。
所有的工作，一经决定，便是今日就须付诸实施的工作。它必须以现有的这点人力、知识和财力资源去完成，不管其成效是近在眉睫还是远在将来。
因此，为了使企业的所有各个方面得到统筹，必须对以下一组关键性的问题做出决策：
1.企业的策划；
2.企业需要的具体优势；
3.企业的目标轻重缓急。
谁来给我们带路？
企业策划就是企业在市场中“向前跑”的方向！每个公司都有关于自己企业的一种策划思想，即一幅关于自身及其具体能力的写照。每个企业都有一个具体的贡献项目，并期望以此取得报偿。“这不是我们这种企业”或者“我们这里不这样办事”，这样的说法可能最巧妙不过地表达了这一点。自然，它也可以用有关企业目标的长篇大论来表达。但是，这里始终存在着一种思想，它决定了决策者如何来看待企业，他们愿意采取何种行动方针，而何种行动又似乎为他们所格格不入，或者是不可思议的。
企业的策划界定了企业决策的大方向和大目标：关于企业的策划，总是决定了一个企业将以什么来满足市场，或用何种知识使经济运行卓有成效。因此，企业的策划同时也决定了一个公司所必须取得并维持其领导地位的领域。
即你的企业能干什么，不能干什么，要准确定位。当然，这种定位是根据企业的综合资源来考察的，如人力、资金、投资、品牌等。换言之，企业策划为企业决策确定方向。
企业的策划也需要具有可操作性。它必须导致这样的决策结论，比如，“我们所需的是产品开发，产品开发有可能既开发畅销的产品设备，又产生对开动设备所需的专有供应品的源源不断的需求。”或者：“我们寻求与我们的营销组织和经销技术相适应的产品和工艺，凡是不容易适应的产品和工艺，一般就只开发到可以销售或可以向他人转让许可证的程度。”再举一例：“我们并不多么在乎适用于一个项目的是哪些具体的技术领域，而是注重于系统设计和系统管理的能力是否为项目所必不可少。”
由企业的策划引出的最重要的可实施的结论之一，或许是关于企业规模的决策。公司是否应该设法发展成大公司？还是仍然维持相当小的规模（至少就其市场和竞争对手而言）更为有利？（绝对大或绝对小的企业都不存在，企业的大小总是相对于市场和竞争而言的）以发展为宗旨的企业，与惟有小才能取得最佳绩效的企业，所执行的决策是迥然不同的。
如果企业主管不能正确把握企业的策划，对接下来的企业决策将是一个极其危险的信号！
一个无法以正确的策划界定自身的公司，会变得漫无章法，很可能目标甚多，变得无法控制。
一家公司只要有几个主要的单位，它们各自都可以作为一个与众不同的、具有自己策划思想的企业来设立和营运，那么，它们依然可以作为一家具有知识、方向和目的的公司来管理。相反，当一个公司已经演变成一个既不服务于共同的市场，又不在少数几个知识领域中领先的杂七杂八的集合体时，它就变得无法管理了。一到面临对其经济绩效和生存能力的第一次严重考验——即第一次危机时——它就会发现自己已深陷困境。
因此，无法形成一种有效的企业的策划，是一个危险的信号，致使企业主管在企业发展方向方面变得朦胧、模糊。但这不是理由，企业主管决策时就是要排除朦胧模糊的认识，始终思考以下问题：
1.我们的企业是什么？
2.它的弱点和优势是什么？
3.它应该是什么？
4.它将来必须是什么？
这些问题，都是与企业的成效相关的。寻找最短的路线一个决策如何才能在短时间内创造成效呢？这是企业主管思考的重要问题。
每一个重大决策的四周，皆围绕着一团气氛，笼罩着各种环境、评论、异议、相互矛盾但平衡的利益和意见等等。不论如何审慎，各种文件常常无法掌握该决策之“气味”。这些文件只有在重大事项发生而致无法由你的记忆中除去时，才会被记起。
你的部属很少受到你“所说的”之影响，但却常会你“所做的”而深受感动。要说“我正在进行控制的程序”是一回事，但真正地去执行它，又是另一回事。合理地掌握和调控周期，加大成效，是企业主管决策时必须考虑的。周期乃指一个决策由构思、文件化、核准、执行到获得成果所需的时间。控制周期愈长，则各种干扰性的发展愈可能发生，而减弱了控制之力量。此时，你即无法坚定地执行控制程序，从因而必将产生不好的行为，你将无法完成任务。而你的部属们，在潜意识接到你这种暗示之后，亦将以之回应。
然而，对许多决策而言，其控制周期必须很长。处理此种控制周期，惟有将之分隔成数段，因而可用逐步或逐段控制来执行有效的控制。
最重要的必须确定每个周期皆互为相关而有意义。它们必须能反映出该计划活动中每一个自成一体的重大阶段之情况，不论其是否包容于一个功能内或同时涵盖数个功能。尤其是对于各种不同的功能——如市场营运与工程设计、研究工程与生产工程、成本会计与产品管理等等——相交会之“点”，特别重要。
让所有下属都知道必须在什么日期完成决策，是控制周期提高成效的手段。
的确，提高成效的方式多种多样，可以从人力资源中找，可以从经济资源中找，可以从时间周期中找，还可以从市场中找。
但是国内企业的现行通病之一是：不能从时间周期中找出成效来，从而没有发现隐藏其中的“金子”。事实上，有许多企业都是在浪费时间，空耗人力，而这必须由一名有魄力的企业主管加以决策。
到目前为止，为了追求最佳成效，流行4大决策准则：1.分享平均利润。又称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性都是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
2.小中取大。又称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。领导不知道各种自然状态中任意一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，要确定每一个可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中选出一个最大值，和该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
3.大中取大。又称赫威斯决策准则，大中取大的准则。决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大的利润。冒险法在决策中的具体运用是：确定每一可选方案的最大利润值；在这些方案的最大利润中选出一个最大值，和该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之为冒险投机的准则。
4.选择期望值最大。又称折中决策法，领导确定一个乐观系数e（0.5-1），并运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，选择期望值最大的方案。
到底要实行哪种决策准则，企业主管要视情况而定，以在有限的条件下获取最大的成效为目的。另外，这四大决策准则都是在创造成效方面指出了一条切实可行的路线，企业主管不妨可以试一试，肯定会尝到甜头的。
最快的速度就是适速
美国管理大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”
和做任何事情一样，企业决策也要有轻重缓急。这是企业主管应当把握住的问题。
一个企业无论如何简单，无论管理如何有序，企业中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，企业必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而企业对自己之所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了领导层的远见和认真的程度，决定了企业的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导企业确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说企业的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
确定企业轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让企业中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定企业的轻重缓急。
有关企业的策划，企业的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在企业中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，企业的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和企业生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是企业主管的智慧所在。
小心快鱼吃慢鱼
英国管理学大师理尔斯·鲁宾说过：“在追求完美的决策过程中，会失去合理的决策。最完美的决策只能是遥不可及的梦想，而最合理的决策则是切合实际需要的。”
理想原本是件好事，是大多数人年轻时的梦。因为年轻，总认为自己可以做到最好，达到最高那个目标。可是如果太过于追求理想化的行事效果，就会变得寸步难行了。理想化的选择方案，当然能够符合每一项条件，不增加新的困难。很不幸，现实常常会砸碎我们理想化的选择方案，让它变得非常稀少。我们因此必须将每一种可供选择的方案，用我们的目标加以衡量评估。我们应该重点关注的不是最完美，而却最合适的决策。
如果我们必须在数种选择方案中选择一种的话，我们必须决定哪一个最能达到我们的目标，而其风险又最小。换句话说，我们要尝试做平衡的选择。一项选择方案就算能够完成目标，如果具有严重的风险，也不算得是最好的选择。别的选择如果比较完全的话，也可能是最佳的平衡选择。
如果我们只能选择一个决策方案的话，那么我们便必须决定，这项决策方案是否值得接受。在这种情况下，我们的评估方式，是与理想的完善决策方案相比，视其相对价值而定。
如果我们必须在现行与提议的行动路线之间做一选择，那么我们便要将两者都视为选择决策方案来考虑。我们要将两者都当做提案，根据我们的目标来评估两者的表现绩效。我们的选择是，是否要继续目前的方式，或寻找另一种较佳的方式。
如果我们没有任何可供选择的决策方案，而必须创造某些新的构想，我们通常都可以利用所知的事项，来建立一套选择决策方案。然后我们再选择最佳、最可行的组合，把一个个选择方案，用一套理想的方法选择出一种方案作为模型，来与各选择方案比较，从而评估各方案。