后来，皮克斯股价开始步入正常轨道，每股降至20美元。但皮克斯仍然从出售给公众的13 200万美元股票收益中获得了12 300万美元，其余的900万美元付给了投资的银行家。也就是说，皮克斯原本4 700万美元的赤字变成了7 600万美元的赢利。
乔布斯的第二个最有价值的贡献是作出了公司上市的决定，因为当时所有的律师和投资家都说上市不会有什么效益，而且这个举动的花费也将是巨大的。
乔布斯的第三个贡献就是重新与迪斯尼展开合作谈判。
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乔布斯“震慑者”风格的另外一个侧面就是死扛。这个习惯有好的一面，那就是韧性；也有不好的一面——自我毁灭性。乔布斯既从中得益，又曾因此而失败。
6月11日 肢解一个键盘
这次，我仅改变世界上的一个键盘。
——乔布斯20世纪90年代以极端的方式表达他对苹果公司的感情
背景分析
1996年，在一次乔布斯给斯坦福大学商学院高技术俱乐部学生作的演讲中，一位年青的MBA专业的学生请乔布斯在他的麦金塔电脑键盘上签名。
乔布斯说他愿意，但要先去掉由他的后继者在键盘上加上的所有愚蠢的按键，因为这使麦金塔电脑更像一台微软+英特尔式的电脑。他不喜欢那长排的所谓功能键和方向键组，它们使鼠标点击的直观过程变得很难选择。当时乔布斯从他的口袋里拿出车钥匙开始挖键盘，他粗暴地挖出了所有不合他心意的按键，然后，他才拿出笔在键盘上签了名。
乔布斯也承认，他对苹果公司有非常特殊的感情，渴望以他的计划来复兴苹果公司。现在，他只能用肢解键盘这种粗暴的方式来表达他对苹果公司管理层的不满。
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乔布斯与众不同的个性表现在各个方面：工作中，演讲中，谈判中，甚至是签名时，但世界上也只有一个乔布斯，他是可供学习的对象，又是不可模仿的管理者。
6月12日 只会当船长
我自己是航船的船长，只会领导不会服从。
——乔布斯20世纪90年代习惯称自己为“航船的船长”
背景分析
有一次，乔布斯一家乘游艇观光时，乔布斯的小孩里德对汹涌的波浪感到非常恐惧，于是乔布斯就要求船长返回岸边。船长拒绝了乔布斯的要求，因为船上还有其他几名乘客，而且波涛会平息的。于是乔布斯就打电话叫来了一艘救生艇，带里德回到岸上。
这件事发生在1997年，这时候的乔布斯已经42岁，戴上了眼镜，略微有点发福，还有一点秃顶。但是，他依然是那个独一无二的乔布斯。
不管在生活中，还是在工作中，只会做船长的乔布斯，只会领导不会服从，这种风格已经深深渗透进他的血液里。
或者，我们可以把这种船长风格解读为控制欲。乔布斯之所以严格控制苹果公司，是为了防止自己被再度赶出公司。因为之前他将这种控制权交予了自己的朋友和合作伙伴——约翰·斯卡利，结果却是他被斯卡利逐出了公司。
乔布斯这种控制欲是他从小被人收养造成的。从某个层面上看，乔布斯的控制欲有很好的效果，它有益于公司设计出消费者喜爱的产品，乔布斯对硬件和软件的严格控制则确保了产品的易用性、安全性和可靠性。
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一个好的领导者，首先是一个好船长，要有看得远的眼光，以及统御的能力。
6月15日 挑战员工的智慧
如果不得不削减一半的产品，你将怎样做？
如果不是为了钱，那你将做什么？
——乔布斯1997年如此向员工提出挑战性的问题
背景分析
乔布斯是一个谨慎的震慑者，他在采取行动之前都会搜集大量的信息。在第一次评估一个部门时，乔布斯会开会听取汇报，第二次会议他将提出一些很难回答并具有挑战性的问题，比如以上的问题。
通过这种系列会议乔布斯认识了数百名苹果公司的员工，一旦认识了这些员工，他就会越过等级界线同这些员工直接交流。他可以记住几百人曾经做过的事，也可以直接越过主管而给他需要的人打电话。正如有媒体所说的：似乎公司里的每个人都在直接向他汇报。一位苹果公司员工披露说：“乔布斯的头脑有很大的吞吐量，他可以记住同300个员工中任何一人所进行的最近一次谈话与最后一次发的电子邮件内容。”
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看了乔布斯在震慑背后所下的工夫，你会发现，做一个成功的震慑者并不容易，优秀的震慑者是建立在强大的信息基础之上的，震慑背后是天才般的对信息的掌握程度。
6月16日 制造紧迫感
禁止在公司吸烟，禁止将狗带入公司……
——乔布斯1997年重返苹果公司后制定了严格的规章制度
背景分析
在乔布斯重返苹果公司之前，苹果公司的工作环境以安逸著称。员工上班晚，下班早。他们每天在绿草茵茵的院子里闲逛，玩游戏或者与小狗玩飞盘。但是乔布斯再度管理公司后，马上就制定了严格的规章制度。很快，公司员工又重新有了紧迫感。
除了规章制度，乔布斯还下了大工夫建立富有紧迫感的文化。在公司内部，乔布斯更是加快脚步推进改革。他一如既往地秉持其出名的且近乎变态的完美主义精神，一刻也不放松地鞭策着所有员工与经理人。在获得了公司营业状况的所有相关信息、正在进行的研发计划以及所有相关主管人员的资料之后，乔布斯开始对所有人施加极大的压力。
乔布斯还很能打破层级关系，他知道公司里每个人所负责的工作，有任何问题，他往往直接与经手人对谈，而跳过其相关主管，有不少员工抱怨过乔布斯的这种偏执行为，有些人甚至决定不再接听电话，因为乔布斯的来电实在太过频繁。乔布斯在试过拨打办公电话、家庭电话、手机都没法联系到一位经理人时，他就会亲自到该经理人的家里去走一趟。
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不管是遭遇挫折的公司，还是顺风顺水的公司，在这个互联网时代，紧迫感都是公司成长和变革的最大原动力之一。
6月17日 服务部的业务人员根本没脑子
在苹果公司服务支持部门的一次部门会议上，乔布斯走进来，走到主席台前说道：“服务业务在我们公司糟糕透顶，服务部的业务人员根本没脑子。”
会议室内的经理们吓呆了，苹果公司负责服务与支持的副总裁杰夫·库克是乔布斯从惠普公司挖过来的，杰夫讲述了他为期3个月的改革计划。
“杰夫，那也许是你在惠普的工作方法，”乔布斯说，“但我不要3个月，我想在一夜之间发生巨变。”
——乔布斯1998年在苹果公司一次内部沟通会上的讲话
背景分析
乔布斯有天使的一面，也有恶魔的一面。从惠普跳槽而来的杰夫·库克在面试时见识到了乔布斯天使的一面，他彬彬有礼，而且很理性，他说，个人电脑对社会的冲击才刚刚开始，要想得到全社会的认可，个人电脑就要像烤面包机一样易于使用。
但是，从到苹果公司的第一周起，杰夫就感受到了乔布斯恶魔的一面。在惠普公司，一般是杰夫制订计划并实施，但在苹果公司，杰夫发现一切决策都要由乔布斯认可。
在评估杰夫和他的团队的第一次会议上，乔布斯走进房间说：“每一个服务供应商都是该死的没有大脑的人。”乔布斯暴躁专制的一面开始显露，并非每个人都能适应乔布斯的风格，杰夫能适应吗？
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每个领导者都有暴躁专制的一面，关键是能否驾驭这种暴躁专制所带来的负面因素，乔布斯显然能。他让自己成为一个优秀的震慑者，而非暴君。
6月18日 让他们去死吧
有一次，乔布斯粗鲁地想要和一家供应商断绝往来。苹果公司服务部负责人杰夫表示反对，因为那样做会使苹果公司面临诉讼危险，而且会使公司的存货积压。
“给他们打个电话，让他们去死吧。”乔布斯根本不怕诉讼。
杰夫上任之后，接管了一个“苹果急救行动”的项目，这个项目允许用户在签署一项合同后可以享受无限次的电话技术支持。但在经济上对苹果公司而言，这是一项糟糕的举动，乔布斯遂下令取消。
杰夫问：“那些已达成协议的客户怎么办？”
“让他们去死吧！”乔布斯说。
后来，联邦贸易委员会就这一事件把苹果公司送上法庭，苹果公司败诉。
——乔布斯1998年在苹果公司的一次粗暴决策
背景分析
先看看杰夫的结局，1998年10月底，杰夫辞职，他在这个岗位上只干了4个月。他不能继续容忍这种对乔布斯毕恭毕敬而不能自主行事的状况。《史蒂夫·乔布斯复出记》披露了这一细节，杰夫不认同乔布斯专制的领导方式，但仍然相信乔布斯是一个不同凡响的领导者，苹果公司经营上的好转完全依赖于乔布斯的洞察力和组织能力。杰夫说了一句狠话，“我把这称为用灵魂与金钱作交易”。
翻看乔布斯重返苹果公司的这段历史，你会发现乔布斯经常采取粗暴的方式管理这家公司，“让他们去死吧”甚至成为乔布斯的口头禅。但是，我们换一个角度思考，“让他们去死吧”也可以解读为“你赶快去干吧”，苹果公司百废待兴，乔布斯需要迅速扭转局面，他要不断试错，不断调整，他没有时间去解释，他可能也不喜欢去解释，在这种情况下，粗暴的专制也许是最有效的领导方式。
乔布斯重返苹果公司一段时间后，公司的文化发生了较大的变化，乔布斯的权威在不知不觉中已经渗透到公司的各个角落。整个公司步调一致，好像跟着一个人的观念在走，从禁止吸烟到素食食品，再到电视广告的编辑，几乎所有的事情都逃不出乔布斯的视野。
乔布斯好像随时出没于公司的每个角落。就像传记作家艾伦·多伊奇曼的评论：他要成为一名专制的人，就好像管理一群多年无人管的孩子一样。
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粗暴的专制，这种领导方式在中国并不陌生，很多企业家在其“野蛮生长”阶段大多采取这种策略。虽然专制，但是能驾驭局势，这才是重点。
6月19日 谁会被乔布斯吓倒
乔布斯考验你、向你发起挑战，然后将你吓倒！
他用这种方法来获得真理。他习惯说：“你相信你说得对吗？”假如你自卑，或者怀疑自己，或者说的都是废话，你就失败了。我想那对我来说是锻炼自己性格的最好机会。
——与乔布斯亲密工作了6年的托德·鲁伦·米勒如此评价乔布斯的管理风格
背景分析
乔布斯强大的震慑风格背后，有着他自己独特的学习轨迹。有观察人士分析，乔布斯确实参加过20世纪70年代的人类潜能运动中的家族困境训练，比如原始尖叫疗法等。乔布斯是一个好学生，他年轻时有过在领袖手下做事的经验：从佛学领导者科宾·西诺到共同村的领导者罗伯特·弗里德兰。所以对他来说，学习统治和影响别人的经典手段并不难。
在乔布斯的强势之下，谁会被乔布斯吓倒？
缺乏勇气、信心不足的人肯定会被乔布斯吓倒。在观察人士看来，乔布斯手下的经理们自己也知道他们只有两条路可走：或者完全服从于乔布斯的意志，或者具有高超的智慧与巨大的勇气在他的刁难中生存。