宗庆后是从销售员一步一步做起来的，白手起家的他知道销售第一线的重要性。终端的好坏对于产品的影响至关重要，为此，宗庆后尽管已经身居高位，可依旧不改到一线调查的传统，总会到一些零售部门视察，了解市场的动向和消费者的心理。在实地考察中，宗庆后每次都要看商品，尤其是娃哈哈的铺货情况，这对于产品的销售量有直接的影响。在一些厂家直接赞助的冰柜类产品中，厂家对产品的份额达到标准有严格的把控。宗庆后亲身体会到，一个品牌乃至一个驰名品牌如果没有放到对的地方也会使产品销售大打折扣。在市场终端，消费者在指定位置没有选购到自己的品牌，不光是对产品销路的影响，更重要的是会降低消费者对某产品的忠诚度，这对于企业产品的影响是长远的。
宗庆后的企业发展战略离不开创新，他有一个著名的“发展三阶段论”，即企业在发展过程中要根据自己的实力，一步一步地使力，每一阶段都需要和当时自身实力相匹配，而不能盲目地跳跃性地发展。“联销体”是宗庆后的得意之作。在“联销体”实施的过程中，也不是一成不变的，联销体服务于终端，只要有利于终端的展开和畅通，“联销体”也会随着战略的发展而变化。“联销体”的发展大致经过了三个阶段：第一个阶段就是最初建立“联销体”的网络体系，在下级市场建立起娃哈哈的通销之路；第二个阶段就是“蜘蛛战役”，顾名思义，就是把县级批发商也“笼络”到娃哈哈旗下；第三个阶段就是决胜终端和反攻一线市场。这样的“联销体”产生的结果就是娃哈哈的终端建设是和娃哈哈的经销商一起来完成的，两者成为密不可分的利益共同体。这样的终端建设比起外企和台资企业更加稳固，在零批渠道上的控制力也更加强大。
市场的残酷竞争无疑就是优胜劣汰的过程，要想在这种环境中存活发展，各家企业都必须使出自己的看家招数。终端之争是整个市场竞争的重要一环，也是众多企业向外界证明自己的渠道。许多企业在这方面投入大量财力，占据各种媒介的显要位置，广告伞、路牌、店牌等促销工具都被用上了。宗庆后要求经销商要“精耕细作”，加大终端促销的力度。
“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”的战略目标，这个过程就是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而坚固”的整体布局，也是娃哈哈立志未来在中国建立的庞大的城乡批零网络。这一计划正在一步步地实施，宗庆后壮志满怀，他希望娃哈哈在自己的手中能成为中国的“可口可乐”，成为一种品牌文化。
虽是同根生，但在竞争之中不能手软
宗庆后深知“兵者，诡道也”，只要能够在商场上取得自己的利益，在不违背法律的前提下，就可以把思想搞活点，多想出些“鬼点子”，只有创新才能发展，娃哈哈的前进之路才能更加宽广。
宗庆后调查两家企业产品的差异，从中找到创新点。通过研究，宗庆后发现乐百氏的果奶有两种口味，虽然市场销量非常好，可是却显得有些单调。于是，娃哈哈在短时间内推出了菠萝、荔枝、哈密瓜、苹果和葡萄等六种口味的果奶，并且将这六种口味的果奶统一打包进行销售，增加了顾客的选择和便利，果然在市场上取得了不错的效果。当然，宗庆后的策略不只这些，在研究了乐百氏与娃哈哈的包装和价格后，他发现乐百氏的定价方式是每瓶一元，六瓶一小排。宗庆后决定做一个巧妙的改动，他把娃哈哈果奶的价格制定在单价0.9元，每排的塑封装是五瓶。
这样的设计改动很微妙，不易察觉。当乐百氏看到娃哈哈在和自己竞争过程中采取这样的做法，暗地里笑话宗庆后，因为这样做的结果是每排娃哈哈果奶都会比乐百氏少一瓶，如果都是卖出一排，那么乐百氏的销量就要比娃哈哈多出20%，同时这样做也会增加娃哈哈的包装成本，再加上娃哈哈0.9元的售价，加起来的单位利润要比乐百氏少0.5元到0.6元，这样做生意是不划算的。
可是结果却大出所料，娃哈哈果奶的销售量在不知不觉地提高，而乐百氏的销售量却在慢慢减少，这样的结果正显示出了宗庆后的高明之处。如果按实际算，乐百氏的算法并没有错，娃哈哈在表面上没有乐百氏的利润高，可是却没有研究消费者的隐秘心理。“好的产品并不是真的便宜，而是要让消费者感觉是占了便宜。”没错，宗庆后就是源于这样的想法，一排乐百氏要6元，而一排娃哈哈只要4.5元，相差1.5元，虽然少了一瓶，却被消费者有意无意忽略掉了，造成了娃哈哈的价格看似要比乐百氏低不少，其实两者只有单位0.1元的差距。正是宗庆后这种对于市场的敏感性，造就了他一次次在竞争对手面前的从容面对。乐百氏老总何伯权为宗庆后的市场洞察力而折服，看来这回是遇到真正的对手了。
此时两家企业的竞争才刚刚开始，何伯权也在市场营销策略上加强力度。为此，何伯权设计了一款很时尚的新品牌“反斗星”，利用此款新产品对娃哈哈展开价格拉锯战。通过“反斗星”何伯权就可以让乐百氏全面降价，既有力地冲击了娃哈哈，又能扩大自己的市场。可是施行起来并没那么顺利，主要是反斗星太不接地气，文化内涵不够本土化，导致了市场接受度不高。宗庆后则继续利用价格战做文章，通过对价格的不断调整，使娃哈哈产品在市场中有了不错的表现。来来回回，双方在竞争中互不相让，但这种竞争是在良性的竞争，没有造成恶劣的影响。
闻名不如见面，两位商场上的“瑜亮”在1995年的全国糖烟酒订货会上见面了。两人相谈甚欢，都感觉对方是值得自己尊敬的对手，都有一种睥睨天下的气度，到了最后有种忘年交的感觉。最好的对手往往是最了解自己的知己，只有共同的利益追求才能够在利益场上纵横角逐。可是宗庆后明白，在残酷的市场竞争中，没有朋友和敌人，只有利益，他们分开之后还会在商场上再起纷争。
而这次胜利的取得是宗庆后利用人情的谋略，显得有些残酷。宗庆后和何伯权在协商如何共同扩大市场的时候，商定了一个办法，那就是从次年起，双方的果奶同时提价5分钱，这样消费者不会有多大的心理波动，却能给双方带来数亿元的利润。1996年2月，乐百氏果奶如约提价，娃哈哈却没有动静，娃哈哈不仅没有提价，反而新推出了一种110毫升的产品，活动名为“加量不加价”，在这段时间内娃哈哈的市场份额进一步扩大，而乐百氏则吃了一个哑巴亏。因为只是口头约定不足以产生实际约束，乐百氏只能在这件事情上作罢。
宗庆后在后来的一系列营销手段中不断出新，不仅加快更新果奶的品种，还想出了在淡季办活动抢市场的策略。一来二去，娃哈哈已经在同类企业中取得了不小的优势。宗庆后深知“兵者，诡道也”，只要能够在商场上取得自己的利益，在不违背法律的前提下，就可以把思想搞活点，多想出些“鬼点子”，只有创新才能发展，娃哈哈的前进之路才能更加宽广。
“农村包围城市”的战略思想
宗庆后在一次谈话中说：“‘避实就虚’，‘星星之火，可以燎原’，这些******思想的精彩论断都可以借鉴。人家强势的市场，你跟人家硬碰是肯定失败的；在人家薄弱的地方竞争，成功的机会会大一点。”宗庆后这些话看似朴实，却有着意味深长的道理，娃哈哈正是在这样的思想引导下，才能够在竞争激烈的市场中存活发展下来。
这种思想的形成和宗庆后的个人经历有着非常大的关系。宗庆后的青年时代是在“**********”中度过的，这也是他人生观和价值观的塑造时期。这时候的宗庆后有理想，肯吃苦，爱读书学习，而由于物资匮乏，读物较为单一，只有一部《******选集》常伴宗庆后左右。这是对宗庆后影响很深的一本书，******也是他此时的精神偶像。“农村包围城市，武装夺取政权”是******最著名的论断之一，是他领导革命胜利的重要因素。“农村广阔天地大有可为”也收录在《******选集》当中，这些不仅影响了宗庆后的价值观，也为他后来的商业之路带来了很多成功的启发。
“农村包围城市”，看似朴实，实则睿智，这是深深植根于中华大地上的道理。中国是一个典型的农业大国，农村人口占到了8亿以上，尽管近些年来城市化进程的速度加快，可基本格局并没有改变。有些企业和商人看不起农村，认为农村穷、农村土，没有很强的消费能力，也就忽视了这一市场。其实不然，尽管农村的条件有限，可是有人家有市场，庞大的基数在那里摆着，是谁也不能否认的事实。当年娃哈哈儿童营养液刚刚研制出来的时候，宗庆后拿着新下线的产品对工人们说：“如果中国十亿人，每人买一件我的产品，那就会产生傲人的产值。”这能看出宗庆后的雄心，也可以预测到他的战略思想。农村尽管和城市还有差距，可是它有着自己的特点。农村人的心理普遍较为保守，在接受新事物上有局限，因此消费品牌较为稳定；并且农村消费人群对于产品价格更为重视，这样的消费心理对于生产商来说更容易把握。
宗庆后根据自己对于农村市场的了解，做出了具体的经销方案。这种以“农村包围城市”的品牌经销方式，将自己产品的品牌植根于广大的农村市场，有了这样一块坚实的经销基地，也让宗庆后在市场角逐中提升了底气。娃哈哈一路走来，在竞争激烈的市场上和许多饮品对手打过交道，这其中不乏大名鼎鼎的国际品牌。可是宗庆后总是以他的智慧来化解娃哈哈的危机，带领娃哈哈走向更美好的未来。宗庆后深知，在和一些国际大企业的竞争中，本土企业有着不小的差距。可是本土企业也有着自己的优势，“本土”就是优势，就是国际大企业没有的特点。尤其在一些农村地区，这里的消费人群相对固守传统观念，对于外来事物有一种距离感，对民族产品有一种亲和感，这也是宗庆后看重农村市场的重要原因。宗庆后在自己的营销观念中，始终将农村市场看得很重，即使是在后来成功进军城市市场后，也没有对这块市场有丝毫放松。
在娃哈哈创办非常可乐品牌之后，通过销售重心下移，根据广大农村消费者的品牌意识不强的特点，充分利用自身的价格优势，在农村市场占据了制高点，这就是宗庆后的高明之处。在可口可乐和百事可乐在城市市场风头正猛的时候，非常可乐没有采取直接硬碰硬的方法，而是将目光锁定在人口众多的农村市场，通过娃哈哈强大的营销网络，将非常可乐品牌输送到农村的每一个角落。这对于农村的消费人群是有很强的吸引力，因为农村消费者的心理和城市消费者的心理有些不同，他们对于品牌的概念没那么重，更在意的是产品的价格与质量。这也是宗庆后看重农村市场的重要原因，所以在广大的农村市场，非常可乐的销量是要比可口可乐和百事可乐还要高。
通过“农村包围城市”的成功运作，娃哈哈的市场策略取得了非常大的成功，农村市场的成功打开为宗庆后的下一步营销打好了基础。既然是“农村包围城市”，农村市场已经成功打开，怎样才能够“包围城市”呢？这是宗庆后感到棘手的问题。过去，包括非常可乐在内的娃哈哈旗下的产品走农村路线，避实就虚，并且在逐渐积累口碑的过程中壮大了自身的力量。但进军城市市场势在必行，2004年，宗庆后根据市场的需求，首先在上海、北京等大城市推出了面向城市青年、大中学生一族的功能饮料——激活，这是宗庆后攻占城市市场的开端。2005年，娃哈哈主要针对城市年轻白领的“营养快线”面世，这一饮品的上市对于娃哈哈有着重要的意义。这款奶制品通过生物工程技术，把果汁、牛奶和15种营养素结合在一起，上市第一年就实现了销售奇迹，正是“营养快线”的横空出世，实现了娃哈哈“农村包围城市”的宏伟目标。到了2006年，娃哈哈继续着“农村进军城市”的系列攻坚战，迎难而上，无论是新产品研发还是市场推广，针对的都是一级城市市场。2009年，娃哈哈重磅推出“爽歪歪”，横扫城市儿童市场。
这些成功的方案都是娃哈哈注重策略的体现。宗庆后和娃哈哈没有停滞不前，而是在成功占领农村市场之后，迎难而上，将“农村包围城市”的策略发挥得淋漓尽致，并且实现了从“包围”到“进军”的过程，这也是一家企业从发展到辉煌的过程。