笔者：难道代工厂商就注定不可能走自主品牌这条路吗？
李吉仁：代工厂商做品牌，确实很难做。在一个企业当中，代工的部门会抱怨品牌部门花了很多钱，却没有效果，而品牌部门又说代工部门只是赚点辛苦钱，最后两个部门矛盾重重，只好分拆。
当代工做大后，全世界主要的大厂商都是你的客户，这时候你再去转做品牌，非常困难，因为那等于和你的大客户抢生意。
如果要想做品牌成功，必须一开始就做，由一个具有偏执狂性格的领导强力推动，否则很难。不能等到代工已经做很强之后再转做品牌。
笔者：那宏达电为什么能成功？
李吉仁：那是因为宏达电最初给移动运营商定制手机，而且一开始就做3G手机，得到了运营商的补贴，所以宏达电一开始拥有40%以上的利润，这给宏达电的自主品牌建设提供了一个相对宽松的环境。再加上宏达电做的智能型手机处于高速成长期，因此他们的自主品牌建设有较大的机会。在低毛利率的行业，很难去做品牌。
我觉得未来可能产生成功自主品牌的，更多的是在成长型的科技行业，有更高的利润空间支撑品牌。
笔者：过去十年，内地科技企业也开始了艰难的自主品牌建设，您如何看待他们的成绩？未来内地能诞生一批世界级的企业吗？
李吉仁：有人设计过一个指标，规定真正国际化的企业，需要在美洲、欧洲、亚洲等几个主要的大洲中，至少有3个洲的销售额占到其总销售额的20%以上。
但是你能猜出全球500强中能达到这个指标的企业有几个？我告诉你，只有10个，只有IBM、诺基亚等少数几家企业能做到。
这说明世界上大多数企业是依托本土市场成长起来的。如果没有美国庞大的消费市场，根本不可能产生硅谷这样的集群。
幸运的是，目前中国内地市场足够庞大，我相信在这样一个市场中，足以诞生一批国际级的企业。
笔者：中国台湾企业应该如何利用这个庞大的内地市场呢？
李吉仁：对于中国台湾企业来说，这也是个很好的机会。中国台湾企业推出一个产品，可以在中国台湾这个很小但比中国内地领先那么一点点的市场先试行推广，起到练兵的作用，然后再推广到整个内地地区。
中国台湾企业的发展路径是很奇特的。因为中国台湾市场非常小，这里的企业一开始就知道光依托这个市场不行，因此很早就依托诺基亚、苹果等国际大企业一起开拓全球市场，做其中的一个环节。
然后中国台湾企业再回过头来，深耕中国内地市场，这是一个先全球市场再中国内地市场的过程。在中国内地市场，国际大厂商不一定很好地注意到照顾中国消费者的习惯，为他们开发产品。而和中国内地同文同种的中国台湾科技企业，就应该抓住这样一个机会。
我和许多中国台湾的厂商的老板都说，你们不要急着去做国际市场，应该深耕中国内地市场或者亚洲市场。
指定不好——如何寻找接班人
笔者：大多数华人企业都面临一个很头疼的问题——寻找接班人，您过去两年一直在做这项工程，有何心得？
李吉仁：接班人问题是华人企业最头疼的问题之一，这个问题其实从企业诞生第一天起就存在。每个企业都必须思考这个问题，不要等到你的创始人老去。过去一些企业的创始人突然因故身亡，结果这个企业马上陷入混乱，因此企业必须慎重处理。
我认为指定接班人的方式并不是一个很好的做法。因为一旦你指定了接班人，周围所有的人都会知道这个人要接班，因此在他还没有接班时和他的交往就发生了一些微妙的变化。这个人所做的一切大家都会很关注，他也很容易成为众矢之的。这导致的结果是这个接班人会刻意地低调，只能做不能说。
而且还有一个问题，领袖是不能够刻意培养出来的。郭台铭这样级别的企业家你教得出来吗？教不出来。
指定接班人给人的感觉很不好，股东们都知道老一辈领导人要退了，他们会怀疑新的接任者能不能胜任。如果公司管理跟不上的话，很容易造成混乱。
笔者：对于寻找接班人这个难题，你有什么好建议？
李吉仁：我认为更有效的方式是在公司内部业务部门产生出继任者，而不是早早就指定一个人，而是在一群人中选择一个，直到最后才公布结果，有一个详细的培养计划。原来是养一条鱼，而现在是养一池鱼并从中选一条。
这群鱼在一起的时候，会相互竞争，激发斗志，反而促进了他们的成长。我们需要设置一批关键的职位，让他们去胜任，给他们一些机会让他们去锻炼。当然也有一个详细的计划，规定有些人会被淘汰。
GE的杰克·韦尔奇退休前，就由董事会启动了一项领导人挑选计划，先挑选出20—30个人选，然后让他们经过考验、历练，给他们机会去试，最后确定3位，明确告诉最后3个人，其中会有一个人最后被挑选为领导人，一旦董事会宣布最终人选，其他两个被淘汰的人必须立刻离开公司。
这是一种在管理上比较科学的制度，因为这3个人如果都留下来，获胜的那个人在其他两个人存在的情况下，并不好开展工作。
但是在我们华人的企业里面，很难这样去做。为什么？因为我们是更加注重关系的一个社会。那些可能的继任者在过去都和老一辈的领袖关系密切，有各种私人的关系。最后因为挑选领导人而赶走其他竞争者显得太不合人情。
更何况，我们的人力资源体系没有这么富裕的人才，我们不会轻易放走这些人才。
所以我认为我们的EMBA教育应该在这个问题上发挥更大的作用。优秀的领导人才可以通过EMBA教育互补。
现在许多企业都设立了企业大学之类的内部培训机构，但是要看到这些机构只能培养中低阶人才。真正的公司领袖，要靠EMBA项目来培育。在这方面，我们EMBA教育还有许多工作要做。
笔者：您如何评价台湾企业现在的管理特点，它们有哪些优、缺点？
李吉仁：中国台湾企业的发展非常注重速度，反映在管理上，就是很注重绩效考核。股权分红的激励方式，在全世界就是中国台湾最先发明的。这和美国企业是不一样的，美国企业的管理节奏比较慢，因为美国有足够大的市场，能够养活企业，但是中国台湾没有。中国台湾就这么大的市场，企业必须要快速发展。
早期戴尔的订单模式是，用户下订单之后7天之内，让用户拿到电脑，戴尔一开始让中国台湾代工企业在3天之内交出电脑空运过去，后来缩短到2天，后来缩短到24小时。
为什么中国台湾企业能做到？这和他们的管理方式是分不开的。
在管理上，中国台湾企业会省去管理中的几个环节，以最快、最灵活的方式来发展。美国的企业盛行职业经理人，但是中国台湾10个企业有8个半是老板自己当CEO，他们会很拼命工作。最后的结果是，美国企业比较重制度建设，而中国台湾企业比较讲究个人风格。