替代产品竞争者，是指产品在功能上能代替原有的产品。随着科学技术的发展，新产品、新技术不断出现，原有的各行各业都会受到替代产品竞争者的威胁。尤其是出现功能更好、价格低廉的替代产品，其威胁就更大。它不仅会影响原有产品的价格和市场销路，甚至会大大地缩短原有产品的寿命周期。替代产品在生产资料方面有广泛的发展，如以塑代钢，以纸代木等等。在现代社会中，消费资料方面的替代产品也有很大的发展。要识别代用品，就要研究那些和本行业的产品具有同样功能的其他产品。有时要做到这一点并不是一件容易的事情，它会使人感到所进行的分析与本行业的业务相去甚远。
代用品能顺应潮流，不断改进它们与所竞争的行业产品在价格实施上的均衡关系；或者代用品是那些获得高额利润的行业生产出来的。从实际情况看，当一个区划增加竞争活动并且引起减价或经营改善时，代用品常常会迅速进入该区划并参与竞争。这种变化趋势的分析，在决定是否从战略上阻止代用品具有重大意义。例如，在安全警卫行业中，电子报警系统是有强大竞争力的代用品，它会变得越来越重要，因为人力警卫的成本会越来越高，而它的成本会越来越低。所以安全警卫行业的企业的比较合适的措施，是提出一个人工警卫和电子系统的一揽子交易。而这里的警卫人员与过去不同，他们应能熟练操纵电子系统，决不应试图采取通过加强人工警卫系统去取代或超过电子警报系统的作法。
2.4购买者竞争力量
购买者的竞争方式有压低价格，以较高的产品质量或更多的服务成交，以及使销售者互相倾轧等。所有这些方式都是以降低销售者的获利能力为条件的。一个行业的重要购买集团的竞争能力，取决于它所处的市场状况的一些特性，这在本章第一节已有详细分析，同时也取决于它在该行业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。
购买者主要包括个人消费者和团体消费者、生活消费资料的购买者主要是个人；生产资料的购买者主要是企业和单位。每一个生产企业必须充分了解和掌握购买者的需求情况和竞争因素。
1.对购买者的评价和分析一个企业要正确地评价和分析每一个购买者，这是一项极为复杂的工作。一般可以从以下三方面进行评价和分析：①不同的购买者有其不同的需求，一般可通过市场细分化的原理，寻求和确定企业的目标市场；②购买者的结构分析，就是对用户的购买动机、行为以及购买的方式和途径等进行评价分析；③对购买者的增长潜力进行评价和分析。主要是了解和掌握购买者的经济实力及其需求的增长趋势。
2.购买者的竞争因素影响购买者之间相互竞争的因素，主要有以下几方面：①同类产品购买者的数量。集中购买某种产品的用户越多，其竞争的程度也越大，但是，对生产者之间的竞争压力反而越小。②产品的差异程度。一般地说，产品差异程度越大，购买者可以选择的余地越大，购买者之间的竞争压力就会小一些，而生产者之间的竞争压力就会大一些。③购买一体化的程度。对于有些商品，购买者需要配套购买，尤其是生产资料。生产企业可以向市场购买某些零部件，也可考虑自制，这必然会引起购买者之间或生产者与购买者之间的竞争。④掌握商品信息的程度。包括广告、产品、价格、服务等方面的信息。购买者掌握的信息量越多，其竞争程度也会越大。
购买者的竞争能力也是会变化的。上述因素随着时间的推移或由于公司的战略决策等原因发生变化时，购买者的能力也会自然而然地上升或下降。例如，在服装行业中，当购买者（商场或服装店）已经被大的零售商店网所集中和控制，那么该行业就要受到日益增长的压力的影响，而且还会遭受边际收益下降的损失。到这时，这个行业也就不能通过树立与众不同的产品形象或提高购买者转换成本等手段来抵制这种不利的发展趋势了。同时，大量的舶来品涌进市场对这个行业也是有害无利的。
2.5供应者的竞争力量
对供应者的竞争力量的分析，正好与购买者竞争力量相反。但是，供应者可以由生产企业自产自销，也可通过中间商经销或代销。
1.影响供应者之间竞争的主要因素一般来讲，影响供应者之间的竞争因素主要有以下几个方面：
（1）供应者的数量和集中程度一般地讲，同类产品供应者的数量越多，其竞争程度也越大。但是，又要具体分析供应者的集中程度。如果在一定的市场范围内，供应者数量不多，则竞争程度就会低一些。
（2）产品差异化程度如果产品差异化程度低，购买者的选择余地就会少一些，而供应者之间的竞争就会多一些。当然，供应者的竞争程度，还要取决于总供给和总需求的情况，即分析买方市场和卖方市场的情况。
（3）供应一体化的程度如果供应者能提供较完整的系列产品，将处于有利地位。反之，供应的产品品种少、质次价高，就会使生产企业放弃购买，决定自己生产，从而加剧供应者和购买者之间的竞争。
（4）替代产品的竞争程度如果市场上替代产品不断增多，必然导致替代产品供应者与原有产品供应者之间的竞争日益激烈。
供应者的讨价还价能力也会发展变化。正如对付购买者的情况一样，企业可以通过战略来改善自己的处境。
当竞争者确实构成威胁时，在许多行业中适当的竞争者可以加强而不是削弱一个公司的竞争地位。竞争者有好坏之分。所谓“好”的竞争者是指那些能起有益作用又不会带来太严重的长期威胁的竞争者。“好”的竞争者不会为满足虚荣心而向本企业挑战，与这样的对手竞争可以得到稳定的、有利的产业均衡而无须陷入旷日持久的冲突。一般地说，“坏”的竞争者具有相反的特征。
2.行业内“好”的竞争者具有的特征
（1）有信用和活力“好”的竞争者有充分的手段和能力充当激励者，它促使本企业努力降低成本，改进差别，还促使企业为顾客所信赖和接受。
（2）有明显的自知性“好”的竞争者虽然有信用和活力，但它也知道自己有相对于本企业的弱点，且知道这些弱点很难改变。
（3）通晓规则“好”的竞争者通晓产业的竞争规则并按其行事，愿意观察和理解市场信号，支持市场开发和现有技术的进步而不会为了获得地位就采取中断竞争和技术进步过程的战略。
（4）有现实的假定“好”的竞争者对自己所处的产业和自己在产业中的相对地位有现实的假定，不会过分估计自己的能力，以致为获得市场份额而挑起战斗，但也不会低估自己的力量而逃避对进入者实施报复。
（5）有改善产业结构的战略“好”的竞争者有保护，增加产业结构中合理因素的战略。例如，它的战略可能提高进入产业的障碍，强调产品质量和产品别具一格而不是强调削价或者通过增加销售方式的活力来减少客户的价格敏感性。
（6）有可协调的目标“好”的竞争者有可与本企业目标协调的目标。好的竞争者对自己的市场地位感到满意，而它这个地位恰好同时能使公司赚取高利润。
3.基本竞争战略
3.1成本领先战略
在介绍这一战略前，首先要介绍一下经验曲线理论。
经验曲线理论是成本领先竞争战略的基础。经验曲线是美国波士顿咨询公司于20世纪60~70年代发现并用于企业战略分析的。经验曲线理论的基本概念是指当总产量增加时，标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的方式下降。例如，产量增加一倍，制造成本下降20%.由此可以得出：在存在经验曲线效应的情况下，产出规模大的企业的制造成本会低于产出规模小的企业，因而形成成本优势。图4-3是经验曲线的两种基本形状。
图4-3经验曲线的基本形状图4-3（A）是美国电力产业协会提供的1964~1972年间电力产业的经验曲线，曲线斜率为75%.该曲线表示，在电力行业中，规模的扩大立即导致经验的增加。图4-1（B）是美国煤气行业1946~1967年间的经验曲线。从该曲线可以看出，在煤气行业中，规模的扩大并不立即表现为经验的增加，只有当规模扩大到一定程度后，才会出现经验的增加。
经验曲线降低成本的作用主要来自于以下八个方面：
（1）操作经验作用。由于重复进行同样的操作，使职工和管理人员积累了经验，工作效率因而提高。另外，培训也可以起到同样的作用。
（2）新的劳动组织方式的作用。例如提高专业化水平，重新安排流程，组织结构合理化等劳动组织方式的改变都能使生产的经济性提高。
（3）新工艺、工艺改善或创新的作用。
（4）改变资源配比的作用。例如，在劳动力成本高的行业，多用机器来代替对人的使用量就能起到降低成本的作用。
（5）产品标准化的作用，标准化可以直接形成成本利益。
（6）技术的经验作用，即在获得经验之后，同样的设备可以使工作质量标准提高。
（7）产品再设计作用。供需双方更了解产品的生产要求，因而可以对产品进行再设计，在同样的材料及劳动力投入的情况下取得更大的产品效用。
（8）规模经济作用。一般讲，在规模经济作用范围内，生产规模越大，经验曲线下降的速度越快。虽然静态规模对经验曲线斜率的影响不大，但对经验曲线的时间改善作用很大。所以，产量高的企业不但获得静态的规模经济性，还能获得较快的成本下降速度。
成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，即通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的能力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低成本战略就有可能要有很高的购买先进设备的前期投资，激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。
3.2差异化战略
差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。实现差异化战略中以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。当然，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加而不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
值得注意的是，实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。较为普遍的情况是：如果建立差异化的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即使全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。
3.3集中一点战略
集中一点战略是通过主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场来取得竞争优势的一种战略。正如差异化战略一样，集中一点战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中一点的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。