集中一点战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。集中一点战略必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如差异化战略那样，集中一点战略可能会也可能不会以总成本迈克尔·波特认为三种基本战略在架构上的差异远甚于上边所列举的功能上的差异。成功地实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。其结果是，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。现将三种基本战略在这些方面的通常含义列举如表4-2.
表4-2基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先战略·持续的资本投资和良好的融资能力·工艺加工技能·对工人严格监督·所设计的产品易于制造·低成本的分销系统·结构分明的组织和责任·以满足严格的定量目标为基础的激励·严格的成本控制·经常、详细的控制报告表4-2（续）基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求差异化战略·强大的生产营销能力·产品加工·对创造性的鉴别能力·很强的基础研究能力·在质量或技术上领先的公司声誉·在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合·得到销售渠道的高度合作·在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作·重视主观评价和激励，而不是定量指标·有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才集中一点战略·针对具体战略目标，由上述各项组合构成·针对具体战略目标，由上述各项组合构成各基本战略也许还需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围，从而吸引不同类型的人才。
理论精华
1.竞争地位与战略选择
1.1市场占有率与竞争战略
由于竞争的加剧和对市场竞争力的日益关注，理论界和企业界都越来越重视市场占有率（或称市场份额）的分析，将市场占有率视为测度企业市场竞争力的最直接、最重要的指标。
1.市场占有率分析的意义市场占有率的定义是在一定时期内，企业所生产产品在市场上的销售量或销售额占市场同类产品销售量或销售总额的比重。用公式表示为：
市场占有率=企业产品的销售量（额）同类产品的销售总量（总额）×100%按照这一定义，还可进一步计算企业某一产品品种的市场占有率或某一品牌产品的品牌市场占有率。对市场占有率的定义还有绝对市场占有率和相对市场占有率之分，上述定义就是绝对市场占有率的定义。相对市场占有率则分两种情况。一是相对最大竞争者的市场占有率，即将本企业的销售额（量）与市场上的最大竞争对手同期的销售额（量）相比，结果超过100%的，则该企业可被视为是该市场的市场竞争领先者，接近100%,则说明该企业的市场地位与市场最大竞争者旗鼓相当。另一种情况是相对市场前几位竞争对手的市场占有率，是将本企业的销售额（量）与处于市场前几位（如前三位）竞争对手同期的销售额（量）之比。相对市场份额的计算主要是为比较本企业与竞争对手的市场成长速度，相对市场份额高，说明本企业市场成长速度快于竞争对手，也可反映出市场上企业竞争力的增减变化。
从20世纪70年代开始，美国哈佛商学院和营销科学学会以及企业界的研究人员就专门组成一个研究小组，共同研究市场策略对企业收益的影响（ProfitImpactofMarketStrategy,简称PIMS研究）。其研究成果表明，在影响企业投资收益率的37项因素中，市场占有率是最主要的影响因素。用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，至少有这样三个方面：
（1）市场占有率与企业收益水平间存在着一种正相关的关系PIMS的研究已表明，在大多数情况下，市场占有率高的企业，其效益水平也较高，这正好与企业经营的盈利性目标相一致。
（2）市场占有率尤其是相对市场占有率的高低，能体现企业的竞争地位和竞争强度的变化在市场需求一定的情况下，一个企业的市场占有率的扩大，就意味着竞争对手市场份额的减少。即使市场需求总量扩大，对单个企业而言，其市场占有率也不会无限制的扩大，企业间市场占有率的这种此消彼长的增减关系仍然成立。这种增减的变化是企业间竞争地位变动的直接表现，并且这种增减变化也能反映出市场竞争强度的变化，增减越频繁，表明企业间在该市场上的竞争强度就越高。
（3）争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力企业提高市场占有率是通过经营活动过程来实现的，因此，提高市场占有率的过程，是企业不断完善和积累营销和竞争技能与经验的过程，也是企业不断完善、确立自身形象，建立和提高企业市场知名度和顾客忠诚度的过程。而这种技能、经验、形象和知名度等要素，均是企业的无形资产。按照日本学者伊丹敬之的观点，无形资产才是企业竞争力的真正源泉。从这一角度讲，提高市场占有率正好与企业的竞争导向相一致。因此，从市场占有率角度分析、研究企业竞争战略具有重要意义。
2.企业竞争战略以提高市场占有率为目标市场占有率是反映企业市场竞争能力的一个重要指标，也是影响企业战略的关键因素，PIMS研究结果充分展示了市场占有率与企业收益间的关系。扩大市场占有率是提高企业收益的关键因素。
如前所述，以哈佛商学院教授巴兹尔（RobertBuzzell）和麻省理工大学教授盖勒（BradlyGale）等人所领导的PIMS（市场战略对企业的收益影响）研究，从600家公司中获得了大量的数据，以期弄清楚什么是影响企业投资收益率的主要因素，并预测企业战略对企业收益的影响程度，在他们总结出的影响企业投资收益的37项主要因素中，市场占有率是最重要的。这里所用的“投资收益率”（returnofinvestment,ROI）意指企业的税前营业收益占企业资本和长期负债总额之比。
图4-4清楚地表明了市场占有率对收益率的影响。
由图4-4可以较直观的看出，较高的市场占有率，促进了企业的高收益率，在企业界也不难找出这样一些实例，如IBM、KO-DAK等大企业，他们在市场上凭借拳头产品拥有较高市场占有率时，其投资收益率也在明显增长。
高收益是企业生存和发展的前提，也是企业追求的目标。竞争战略的实施会影响企业的收益水平，而市场占有率是影响企业收益率的关键因素，因此竞争战略必须以市场占有率为目标。
3.企业竞争战略对市场占有率和利润率的影响迈克尔·波特指出市场份额与利润率间存在多种可能的关系。在某些产业中，被夹在中间的问题可能意味着采用差异化或集中一点战略的较小公司和成本领先战略的较大公司是最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。意即利润率与市场占有率之间存在一种U型关系。
美国的小马力电机产业就表现出这种关系，在该产业中通用电器（GE）公司和爱墨生（Emerson）公司有着强大的成本优势，GE还具有很高的技术上的声誉，因此它们有着很大的市场份额和较高的收益。Balder公司和Gould（Century）公司采用了差异化战略：Balder公司面向分销渠道而Gould公司面向特定的客户细分市场，这两个公司的利润也十分可观。Franklin公司地位居中，既不具备低成本又未能实现差异化，在产业内的业绩因此落后于竞争者。
但是，这种U型关系并非在每一个产业中都成立。在某些产业中可能不存在差异化和集中一点的机会，而只能在降低成本上下工夫，如日用消费品行业。在另外一些产业中，由于顾客和产品特点的原因，成本相对变得不重要。在这些产业中，甚至出现市场占有率与利润率表现为颠倒了的关系。还有一些产业中竞争如此剧烈以至惟一能够获得高于平均水平利润率的途径就是集中一点或产品差异化。许多小公司由于没有较高的市场份额去争取低成本优势，必须通过差异化来抵消其成本地位。
1.2提高市场占有率的战略措施
1.市场领导者战略大多数的行业都存在着一家为大众所熟悉的市场领导者企业。一般来讲，这家企业在相同的产品市场上拥有最大的市场占有率。它通常在价格调整、新产品导入、市场覆盖面及促销密度等方面领导其他的企业。领导者也许受到赞许或尊敬，也可能不会；但不可否认的，其他企业都知道它拥有的主宰的地位。此领导者乃为竞争者的导向点，也是其他企业挑战、模仿或回避的对象。在国际市场上有一些较著名的市场领导者包括通用汽车（汽车业）、柯达（摄影器材业）、IBM（电脑业）、P&G（消费性包装品业）、可口可乐（软性饮料业）、麦当劳（速食品业）、吉利（刮胡刀片业）等。
市场领导者战略的核心是保持其领导地位，要保着这一宝座，一般可采取三方面的行动：发现和扩大整个市场规模的途径，保护现有的市场份额，进一步扩大现有的市场份额。
（1）发现和扩大整个市场规模的途径当整个市场扩张时，处于主导地位的企业通常可以获得最大的利益。假定美国人增加其拍照的次数，则柯达公司的获得最大，因为该公司所生产的软片占了美国国内市场的70%以上，如果柯达公司能够说服更多的美国人购买相机并增加拍照的次数（除了假日、纪念日外，平常也照相），则柯达公司将获利更大。一般而言，市场领导者应采用市场渗透策略和市场发展策略来寻找产品的新使用者、新用途以及更多的使用量。
所谓市场渗透策略是指采取积极的营销措施，在现有的市场中增加现有产品的销售。例如可设法更好地吸引产品的使用者，使现在使用者使用更多量的产品。市场发展策略是指把现有产品推到新的市场，从而使该产品市场容量扩大，这策略又可细分为地理扩张策略（即把产品推广到其他地区和国家）和新市场策略（即发现和推广现有产品的新用途，从而达到扩大销售量的目的）。可见采用以上策略是为了寻找新使用者，新用途和扩大使用量。
①寻找新的使用者。
每一种产品都有吸引购买者的潜力，而这些购买者也许尚未知道有此种产品存在，也可能因为价格或缺乏某些特性而拒绝购买。一个企业可在上述三种购买群中，找寻新使用者。例如，香水制造商可以设法说服不使用香水的妇女去使用香水（市场渗透策略）；或者说服男仕开始使用香水（新市场策略）；或者将香水销售到其他的国家（地理扩张策略）。
扩展新使用者最成功的事例之一是第三章曾提到过的强生公司的婴儿洗发精，其为婴儿洗发精市场的领导品牌。然而，当出生率开始下降时，该公司便注意到该品牌的未来销售成长。公司的营销人员发现到，家庭的其他成员偶尔也使用婴儿洗发精。于是管理当局决定发展以成年人为目标的广告活动。在很短的期间内，强生婴儿洗发精就成为美国整个洗发精市场的领导品牌。
②寻找新用途。
市场可经由发现与推广产品的新用途而予以扩张。美国的杜邦公司重要产品--尼龙就是一个典型例子。最初，尼龙是用来做降落伞，然后成为长统袜的主要原料，再后来成为衣料，人们以为尼龙早已到了其寿命周期的成熟期，孰料经过杜邦公司等大跨国企业的不懈地施行开拓新用途策略，尼龙进入了汽车制造业，成为轮胎等原料。
企业应注意消费者对产品的使用方式，此种做法对工业品与消费品同样都适用，根据有关资料表明，大多数的新工业产品的构想乃由顾客所提出，而非出自企业的研究发展实验室。有系统的搜集消费者需要与意见是很重要的，它有助于新产品的发展。
③扩大使用量。
第三种市场扩张策略是说服人们在每次的使用场合中，使用更多量的产品。如果麦片粥制造商能够说服消费者每次食用满满的一碗，而不只是半碗，那么总销售量将会大增。例如，给予顾客一项建议：使用洗发精洗头时，使用两次比一次更有效果。
在刺激顾客每次提高使用量方面，有一个极富创造性的例子，例如法国的米奇林轮胎公司。米奇林希望法国的汽车拥有者，每年行驶更多的里程，藉以产生更多的轮胎替换。他们想出一个方法，就是以三颗星的系统来评价法国全境内的旅馆，并且出版了一本附有详细地图的旅馆指南。书中报导着大多数最好的旅馆皆位于法国南部，以诱使许多居住巴黎的人考虑到法国南部去度周末假期，如此便能使他们驾驶更远的距离。
（2）保护现有市场份额在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的企业还必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争者侵犯。领导者有时就像一头大象，遭受蜜蜂群的干扰，而最大的蜜蜂总是围绕在此领导者的四周发出嗡嗡声。例如，可口可乐公司必须不断地保护警戒，以对抗百事可乐的随时攻击；吉利必须提防比克；柯达必须提防富士；麦当劳势必须提防汉堡包王；而通用汽车必须提防福特汽车公司。有时，市场上同时存在着数只巨大危险性的蜜蜂。这就更需要采取保护现有市场份额的策略，常采取的策略有：
①创新策略。
市场领导者为保护它的地盘能做些什么呢？最为建设性的做法是不断创新，市场领导者应拒绝满足现状，在产品、顾客服务、流通手段、生产技术等各种方面孜孜以求革新，为保持领袖公司地位创造条件。实质上，这是一种市场渗透、市场发展和产品发展3种策略的混合。
②筑垒策略。
市场领导者即使它不开展攻势，至少必须对各条线保护警惕和不放弃任一暴露着的侧翼，它必须合理定价，同时用同一个牌名和商标大量生产不同尺寸、型号和档次的产品，满足市场上的不同要求，不给主要市场上的竞争公司留下重要的可乘之隙，这种策略实质上是竞争导向定价策略和差异化产品发展策略的混合。
③正面对抗策略。
当一个市场领导者受到攻击，无论是侧翼还是先发制人的攻击，它必须对扩张性挑战者作出即时反应，或发起推销战，大量增加促销开支，加强各种促销手段；或发起价格战，以低价击败对手，并使那些想问鼎寡占市场的企业望而却步。在此，前一反应是采用市场渗透策略；后一反应属于采用竞争导向定价策略的范围。