P=I[（C+D）+S×L×E]式中P--技术商品的价格；I--货币的年贴现率；C--直接研究开发成本；D--间接研究开发成本；S--技术商品商业寿命当量值；L--技术商品垄断程度系数；E--商品的正常利润。
其中，C,D和E可用货币的绝对值（金额）来表示，而技术商品的商业寿命，垄断程度和买方对技术的接受能力只能用相对的当量值来表示。
（1）寿命当量值的确定商品商业寿命当量值S=预测商业寿命年限/标准当量值。其中，标准当量值为15年。
（2）预测寿命年限的确定预测寿命年限的确定，主要是靠技术专家和经济专家的预测。因此，在技术贸易活动中，无论是买方、卖方或中介方，都必须在正式的洽谈过程中，聘请有关的技术专家和经济专家对该项技术进行技术与经济的全面评价。
（3）技术商品垄断程度系数L的定值方法L的大小，由买、卖双方在洽谈中确定。L的值可以大于1,也可以小于1,这个值域波动很大。
3.技术商品和一般商品定价策略的同与异技术如果采用市场转移方式，那么它就是一种商品。因此，一般商品的定价策略，如撇脂价格策略、渗透价格策略、满意价格策略、成本导向定价策略、需求导向定价策略和竞争导向定价策略等，都有借鉴作用，或者说有一定的共同点。只有技术定价策略有不同偏好。
例如成本导向定价策略，由于技术商品的直接成本很难确定，故这种方法要在技术转让中应用比较困难。
需求导向定价策略是根据需求强度来确定产品的价格，当需求强度较大时可定以高价，当需求强度较小时则定以低价。在技术产品定价中，这种方法应用得十分广泛。一般来说，技术产品的供给价格弹性很大，而需求价格弹性相对较小。这是因为目前技术市场总的情况是供小于求，高技术行业的先进技术更是难以获得，加上技术多次转移的边际成本也很小，因而当技术产品的需求强度发生变化，导致技术产品的生命周期发生变化时，供方就相应地调整价格。技术产品的特点之一是具有强烈的时间性，在某一时期具有一定商业价值的技术，在另一时期（由于泄密、模仿或更新技术的替代），或许会急剧贬值，甚至变得一文不值。
竞争导向定价策略在出口产品中应用得十分广泛，但在技术转移中，对这一定价策略的运用并不典型。因为技术作为无形产品，具有较大的垄断性，专利制度又在一定程度上排除了同类技术的竞争。不过，在以商品和生产资料为载体的技术出口中，同类产品的竞争则相对激烈。
技术商品定价与一般商品定价也有不同的策略特点。例如，技术定价中一个十分重要的根据是以技术所处寿命周期的不同阶段来定价，此即周期导向定价策略。技术按其寿命周期可以细分为创新、发展、成熟、衰退四阶段，随着周期阶段的推移，技术价格依次递减。如上文所述，处于前两个阶段中的技术，企业一般是不轻易出售的。即便出售，也必然定以十分昂贵的垄断高价，以抵消技术扩散对企业优势地位的消极影响。处于第三阶段即成熟阶段的技术，其垄断优势开始削弱，此时企业在一定条件下有选择地进行技术转移。而衰退技术的优势渐趋消失，技术寿命也走向尽头，此时企业也很难再对某项技术定以高价了。企业常用的技术定价具体办法，是以技术引进企业使用新技术后在不同周期阶段的总盈利能力估计为基础，再根据其他纯商业性的条件，或者以双方新技术付出的代价作为参考依据来确定。企业所索取的技术报酬实质上是对引进方利用引进技术所创造的净利润的分享。
2.3增加转移收益的战略
企业作为技术转让者在制定价格时具有随意性，这意味着，企业可以采用以下若干策略来直接或间接地扩大其转移收益。
1.直接扩大技术转移收益的战略①增加转移技术的内容和数量，甚至将引进方不需要的技术成分也塞进一揽子转移的项目中；②在经济合作项目中，对技术与非技术、常规技术与专门技术、专利技术与专有技术不加区分，以便一律按最贵价格计算费用；③夸大技术的作用与效果，较高估计未来市场的潜力，忽视引进方在经营管理上的作用和经济效益的贡献；④避而不谈技术转移的综合收益，强调技术买卖上的补偿费用。
2.为企业所采用的间接扩大技术转移收益的战略①延长合同期限，争取更多的提成费总收入；②规定许多限制性商业条款，如在有关设备购买、原材料采购等合同条款中硬性规定供货商，使引进企业不得不以高于市场价格的代价获得所需原料与设备；③对引进方提出的额外要求，相应苛求很高的费用条件；④根据将来技术创造利润的能力，选择有利的价格支付形式。
案例评析
东丽公司：开拓世界尖端技术
当人们一提及化纤产业，给人强烈的印象是，日本化纤是不景气的行业，夕阳产业。的确，由于美国化学纤维的复活，发展中工业国的追赶等因素，日本化纤产业处于非常严峻的环境之中。但是，近10年来，日本的化纤产业以北陆产地为基础，向化纤（纺织品）布方向发展获得成功，在的确良强捻加工丝（纺织品）布的高级品领域，保持国际上比较优越的条件，增强了竞争力。同时各化纤公司从长远观点出发，也努力向非纤维产业发展。
东丽以传统的高水平的技术闻名于世界，藤吉会长说”依靠技术来创造新事业“.东丽是最大的化纤厂家，在开发各种新产品方面获得了成功。例如，涤纶丝合成纤维用在针织品和毛毯上，这一试验获得成功，还有化纤绸的研制成功等。在制造工序方面推行合理化、效率化的成功，如石川工厂就是个很好的例子。另一方面，非纤维部门、碳素纤维、干扰素、超大规模集成电路用电子技术生产线、自动钱款存取记录机等许多划时代的技术也获得成功，这都表明在非纤维领域内的多边化在不断开展。
由于发达国家之间的贸易摩擦，发展中的工业国家的追赶，不仅是化纤产业，日本的产业界面临迫切的问题是转变产业结构，必须加快产业结构的知识密集型化（技术密集型化）。其方向有两个：第一，提高现有产业的技术密集度。第二，向着高度技术密集的新产业转变。东丽是朝着这两个方向同时进行的，而且是均衡发展的，这点尤其引人注目。
1.纤维事业的再生战略（1）化纤王国的财政基础20世纪70年代，东丽是以化纤为主的公司，走过了坎坷的道路，由于日元升值，出口竞争力的下降，北陆产地的产元商社一村产业的重建等，都尝到化纤王国的辛酸，尽管如此，1977年以来，出现了化纤重新组合的动向。对此，应采取独立自主的战略，惟有东丽在逆境中生存下来，从而产生了自信。
化纤业界的设备是过剩的，在美国化纤产业的复活和发展中国家的追赶夹击的条件下，化纤业的发展受到很大的限制。从1978年开始，恢复到小康水平，是相对稳定时期。拟订到1983年度的销售额为7000亿日元，经常利益为400亿日元的”中期经营计划“,非纤维部门的销售额从27%提高到40%以上，这一做法，并不是向脱离纤维的方向发展，而把化纤作为一个成熟的产业看待。为避免过分的竞争，只有采取提高化纤质量，确保基础收益，相对的强化其他部门的战略措施。
在国际上，美国的著名化纤厂家，用降低成本，扩大向欧洲出口的办法，占据优势。只要坚决采取降低成本，提高质量，开发多种原材料，提高精加工度等措施，确立少批量多品种型的生产体制，就能在质量的竞争方面取胜。
（2）石川工厂：一个强化国际竞争力的战略工厂石川工厂以追求消耗低，产品质量的稳定，多种多样的自动化闻名于世界。该工厂于1975年1月开始投产。日产的确良长纤维65吨，并继续对现有的工厂进行全面改造，即在机械化、效率化方面进行改进，促进质量的提高，并计划石川工厂本身扩建第二期工程（建设新石川工厂），这个工厂不是单一的规格生产，而是谋求提高不同品种纤维的产量。
石川工厂位于北陆产地的中心（石川县能美郡辰口町），是生产和销售直接结合的工厂，生产的60%~70%是在原产地消费。1980年6月，在该工厂内建立流通中心，把三岛、爱知、滋贺工厂的纱用卡车运输集中在一起，企图达到物流的合理化。
3.川中作战和国际分工--一村产业和TAL（地区性产业）强化纺织品的川中作战1978年以后，向中东出口化纤比较顺利。1981年3月期间，获经常利益21亿日元，实现了转亏为盈，由于一村产业的系列化，东丽与北陆产地的联系更加密切，这与加强原来的流通网是相结合的，这一做法，也符合1980年12月，日本化学纤维协会提出的”改善合成纤维产业的构造和未来的构想“.即今后的方向是强化加工、流通阶段的垂直结合的体制。
20世纪70年代以后，出口环境恶化，东丽向海外市场开展了积极进攻。1981年，以远东、东南亚为中心，向世界20个国家，45个企业投资（出资比率在20%以上的有26家）。到1980年9月末，投资额达475.5亿日元，贷款63.4亿日元，共计538.9亿日元。
东丽最大的海外事业，是向TAL（地区性产业）的投资。TAL（地区性产业）是以香港为基地，把生产化纤布与成品相结合。在马来西亚的裴兰地区建设化纤联合企业。由于遭到石油危机，1974年以后的3年期间，都出现大幅度赤字。对此，东丽采取了出口技术、培养贸易人才，全力以赴搞好经营管理的措施。在这个时期内，对于东丽的海外合办事业来说是一个考验，TAL终于在1978年扭亏为盈，1980年3月获利27亿日元。到1981年3月结算时，累计赤字可以全部消除。
2.非纤维多种经营的方向（1）合成纤维向新领域的发展以东丽为首的合成纤维厂家，从1970年初开始，就遇到纤维制品的国际竞争力下降和需求减少的困难。为了克服这一困难，采取以下两个对策：一是向高档次的服装发展；二是向合成纤维以外的领域发展。
各个化纤厂家向非纤维领域发展中，东丽的非纤维部门的销售额比率不算高，塑料、化学、新事业这3个非纤维部门的销售额占东丽整个销售额的26.6%（1980年3月结算期）。旭化成的非纤维部门的销售额比率为63.5%,是比较高的厂家；帝人公司的非纤维部门的销售率为31.2%,都高于东丽公司。但是，从东丽的获得利益率的情况看，非纤维部门获利占东丽全部利益的70%,其贡献较大。进入80年代，东丽的碳素纤维和的确良棉的发展很快，与其他行业的增长合在一起，到1983年度，估计非纤维部门的销售额比率可达40%.
（2）东丽的非纤维事业东丽的非纤维事业部门有塑料、化学、新事业3个事业本部。塑料的研究从战前就开始，商品化是上世纪50年代出现的，化学是60年代开始的，新事业部是1970年8月成立的，1979年11月，独立出来成为事业部，与塑料事业部、化学事业部并列。非纤维部门的商品品种繁多，按照成长的程度划分为以下几个方面。
①高度成长领域。碳素纤维和的确良棉是高度成长的。这个领域的市场迅速扩大，是东丽的骨干，是获高利益的行业。
②正在成长的领域，今后有发展前途的行业，特别是电子工业。集成电路电子线路的自动登录机，汉字印刷装置，还有轻量化、高性能的汽车，家用电器制品用的高级塑料等也增长很快，甚至还有人工肾脏等医疗机械均有希望发展。
③正在研究阶段，还未商品化。这就是医药品领域，1980年12月，新成立了医药开发部，具备了开发医药的体系。
（3）东丽技术在发展东丽的非纤维的多种经营的基础是化纤技术。碳素纤维、的确良棉、人工肾脏等都是以化纤技术为基础而产生出来的。正如”新商品的种子是从公司内部产生“的道理一样，东丽技术的特点是在不断积累技术的基础上产生的。
把开发新产品与技术革新相结合，就容易产生好的效果。当然为此建立新体制，也是十分必然的。1979年，东丽的组织机构变更，改善了公司内部的宣传体制，恢复了事业部制等，加强了研究、生产、销售等各部门的联系和竞争。在复合新材料、生命科学、情报等各个领域，积累了丰富的技术，开发出新产品。
今后东丽的非纤维多种经营的战略课题是，要创造新的需求，为适应市场需要，还要开拓复合新材料代替旧材料。
3.发展技术力量（1）技术王国的足迹东丽公司成立于1926年，第2年就在滋贺县成立了研究课，开始了广泛的研究活动。当时是属于生产部门，1936年4月，单独成立研究部，名副其实地确立了该公司的研究活动的基础。战后，该公司更加强化了研究开发机能，随着事业的扩大和多样化，成立了各种研究所，研究室，1955年6月，又成立了中央研究所，1962年9月，成立了基础研究所，形成了综合的研究开发体制。1969年度的研究开发费占销售额的12.7%.
从研究成果看，以尼龙为首的”PNC法“的确良直接连续重合法，”TATORAY法“,”AROMAX法“,”ISOLEN法“,汉字情报处理体系，超大规模集成电路用电子线自动登录机等等，开发了许多世界先进技术，可称为”技术王国“.
（2）80年代的技术发展藤吉董事长指出，开发技术的目的是：第一，加强现在事业的竞争力，提高水平；第二，创造新事业。现在东丽在摸索创造新时代，其最大的动力是追求开发新技术。20世纪80年代，加强了新事业的开发，其方向是高功能性材料、情报、电子技术等。高功能性材料是以碳素纤维为核心的复合材料，功能性高分子膜，胶卷等。
（3）研究开发体制东丽的开发体制是由5个研究所、开发部、总公司的特许部、技术情报室、研究开发规划部组成的，这些总称为研究开发本部。该部人数为1300人，属于各事业部有关的研究人员约700人，共有2000人从事研究开发的工作。
1980年度的研究开发费为110亿日元，占上年度销售额的2.3%.如果加上各事业部的开发预算，一年开发费约150~160亿日元。今后该公司强化新事业的研究和开发，将会更加活跃。
（4）东丽的调查中心调查中心（TRC）是东丽的积累分析，对产品技术进行评价的中心。对于产业、技术、市场动向进行调查等，1978年6月成立了调查中心。设有大型计算机系统装置，以科学技术领域为中心，可以开发大型计算机应用技术。TRC是该公司积累分析，调查技术的新事业部，今后，通过TRC积累的经验，将会对东丽的研究开发能力，产品规划等，从侧面起到促进作用。