制度的执行对于品质的保证是非常有帮助的，可是企业常常是有制度不执行，有制度又去违反，结果很多制度都执行不下去。
当然，严格执行制度并不意味着就要死守制度而不知变通。在做生产管理的时候，我们还要懂得在生产实践中不断改进制度。企业应要求员工一旦发现标准、制度有问题便马上提出来，并给予其一定奖励。
什么样的员工才会对标准、制度提出问题呢？优秀员工。不优秀的员工根本就不会去思考问题，你让他怎么做他就怎么做，好的坏的他根本不去想。凡是敢对标准、制度提出质疑的员工都是优秀员工，都应当给予奖励。奖励完以后，企业还要规定各级主管在24小时之内研究员工提出的问题。如果员工提得对，那就在24小时之内把标准、制度改掉；如果员工提得不对，那就在24小时之内向员工进行解释，给他反馈，告诉他意见提得很好，但是现在还不能采用，欢迎之后继续提建议。
对于提建议的员工，都要给予奖励，以激励他们质疑现在的标准、制度的勇气和精神。
第二，制度执行离不开检查与考核。
制度的执行离不开两点：检查与考核。没有这两点，制度很可能沦为空谈。员工不会听你说某项工作重要，就经常去检查，他只会做你要考核的事情。
很多企业经常说执行力，说了很多，可是却没有什么实际效果。为什么会出现这种情况呢？就是因为没有检查，没有考核。有了制度，有了标准，还必须有检查与考核，执行才能百分之百没问题。
（3）重视分析与改善
碰到任何问题，都要动脑筋，不要想当然。有的质量问题是需要深层次分析的，更要重视不断改善，好了还要再好、更好。
（4）重视教育训练
很多企业对员工，特别是一线员工完全没有训练。但是没有经过培训的员工，他们工作的时候效率一般来说都比较低。“磨刀不误砍柴工”，企业不要说生产忙，没有时间培训，而应越忙越要培训。
我的经验是，一线员工每个月的培训时间最好不要低于八小时。可能有人要说：李老师，哪有那么多时间给员工培训呢？我说有。生产管理者一定要先做计划，例如八小时的时间，用两个小时讲质量，两个小时讲动作的改善，两个小时讲心态的改变，两个小时讲安全。由谁来讲呢？就由现场管理干部来讲，他们就是员工的老师。什么时候讲呢？工厂不是经常会出现停电、断料或者设备故障而停工待产的情况吗，停下来就马上把员工召集在一起，老师准备就绪后开讲。培训过以后，员工的效率会增加，浪费会减少。
所以，生产管理者一定要重视员工的培训，一定要给员工培训制定一个最少时间。如果八小时不行，四小时行不行？两小时行不行？总之一定要有全员培训。
现在企业培训有两个误区：不培训老板，不培训员工，而培训中层管理干部。其实，最应该培训的是老板，所有课程都应该老板先听，然后是中层管理干部听，中层管理干部听完了，再讲给员工听，这样效果最好。
（5）企业高层的重视与支持
企业的品质管理，需要高层领导的重视和支持。换句话说，高级领导的工作品质做好了，就是对品质管理最好的支持。高层领导不要整天说“大家要注意品质啊”，结果自己又不注意品质，那说了也没用。如果每一个高层领导都能把自己的工作品质做好，那将对员工产生非常积极的影响。
2坚持预防废品的八大要诀
（1）稳定的人员
我们不指望一个员工在企业里干一辈子，但是一个员工如果工作不到一年，甚至不到半年就走掉了，那么这个员工对企业的贡献就很有限。为什么呢？因为在半年时间内，他还没能成为熟手。
要想稳定人员，就要给员工提供有竞争性的薪酬。工资太低是员工流动的最主要原因之一，特别是对于低层次员工来说，这点尤为重要。所以，宁可高一点工资让员工稳定一些，也不要低工资导致员工频繁流动，因为员工频繁流动对企业造成的损失会更大。
（2）良好的教育训练
有的员工为什么要离开？因为他认为在这里学不到东西。如果企业能让员工不断得到培训，不断获得成长，不断学到东西，那他们就会更稳定，产品品质也会相应地更稳定。
（3）标准简单化
标准建立之后，不仅需要不断修改和完善，更需要不断简单化、步骤化和图表化。例如，现场的作业标准要尽量使用最简单的语言，用一些图表来表示每一道工序的品质管控要点，方便操作人员的学习与记忆。
（4）制程的品质管制
前文也说过，品检是一种浪费，那品检人员应该做什么呢？去做品质管制。品检人员不应在最后检查产品，而应在生产线上走动巡查。
有的企业把品管部并到制造部，工作职责与设备部很相似，每一条生产线、每一个组配一名品管人员。这名品管人员可以兼任副组长，负责在生产线上走动管理，看到哪里有品管问题，就要动脑筋想办法解决掉。这样一来，生产出来的产品就不用品检了。这也是品质管理的一个变化，要把品质控制在过程中，而不是等产品生产出来了才去检查。
（5）改善环境，推行5S
这是指要把5S做到位，保持工作场所的清洁卫生。特别是那些生产精密仪器的厂家，产品对环境卫生的要求更高，只有让现场干净整洁，才能保证产品的质量。即便是一般的生产厂家，环境好了，员工的精神和干劲也会更足，责任心也会更强，从而减少废品的产生。
（6）稳定的供应商
如果供应商是不稳定的，而是经常更换，那将对企业的产品质量造成很大的影响。不断与新厂商合作，企业的产品质量就得不到保证。
（7）推行品管圈
成本管理，关键在于管人。如果工人乱做，多少成本得打水漂。而管人的一个好方法是推行品管圈。例如在开展提案改善活动时，原来是以个人为单位的，是员工个人自发的，而现在由企业指定一个团队，并把一项任务交给他们，由他们共同完成，因为有些任务目标是要由多个部门共同参与才能完成的。
通过推行品管圈，企业让员工一起动脑筋，一起进步，一起关心质量和成本问题，提高他们的整体素质。最终，企业的产品质量上去了，而成本却下来了。
鱼骨图是品管圈很重要的手法之一，应用好它，可以帮我们解决生产中的很多问题。
例如，针对产品不良率高的问题，我们可以先画一条脊梁骨--这条就是鱼的脊梁骨，再在骨头的末端画一个箭头。然后，我们就从人、机器、方法、材料等方面分析不良品产生的原因。我们最好能组建一个三到六个人的工作小组，然后进行自由讨论，有人会说“士气低”，有人会说“训练不够”，等等。
列出各种相关原因之后，我们可以将其分成主要原因与次要原因，然后在脊梁骨上画出大骨头表示主要原因，在大骨头下面又画上小骨头表示这个大分类下的小原因。就这样，每个原因都列上，就得到一个鱼骨图了。这时，所有造成不良率高的因素就都找到了。
我们再来讨论哪些因素是重要因素，然后用椭圆把它框起来--重要因素越少越好，不要画太多。在这里，我们可以根据二八原则来寻找重要因素。找到了重要因素，我们就可以采取相应的对策。
例如，针对士气低落这个重要因素，我们就可以研究一下是不是因为薪酬太低了等等。找到问题，我们把问题解决掉，然后再去查看效果。如果不良率降低了，那就说明我们的原因分析正确，说明我们的对策也是正确的。如果我们采取了对策，不良率还是高，说明我们的原因找得不对或者对策不对，只能从头再来。
我一直认为，所有的问题都可以拿来做成鱼骨图，即使在生活上也可以使用它。例如，针对为什么与妻子吵架的问题，你也可以画一个鱼骨图出来进行分析，然后找到原因和相应的对策。
（8）保养好机器
机器是产品的生产平台，机器的好坏直接关系到产品的质量。如果机器出了问题，就很容易生产出残次品。所以，保养好机器，就等于减少了废品的产生。而至于如何保养机器设备，第二章已经进行了详细论述，在此不再赘述。
3贯彻好全面质量控制（TQM）
在生产管理中，TQM有三层含义：
（1）所有部门
包括供应商与客户在内，所有的部门都要做好品质管理。也就是说，现场的工人要做好产品品质管理，供应商要做好原料的品质管理，销售商要在销售过程中做好品质管理，其他间接人员也要提供工作品质和服务品质。
对于制造部来说，质量是制造出来的；对于采购部来说，质量是采购出来的；对于设计部来说，质量是设计出来的。这些说法都是对的，每个部门的每个人都要考虑质量问题，都要对产品的最后质量负责。
以前都是工程部门、研发部门闭门造车，然后试产。现在不一样了，有一种方法叫做同步工程，从最初研发产品的时候就有一个团队，各个部门都要参与进来。比如，采购部要考虑原材料是否好采购，如果产品设计出来，原材料只有一家供应商，而且质量问题很多，就容易出现问题。在生产过程中，质量好控制吗？效率高不高？产品能卖出去吗？这些问题在最初的时候就应该开始考虑。这就是同步工程，它会为后来的生产、销售等省掉很多麻烦，大大提高效率和成功率。
（2）所有人
从上到下，从董事长到扫地的临时工，每个人都应该注意品质问题。可是，很多企业却并不是这么做的，往往对工人要求很严格，对干部要求却很宽松。这里我问大家一个问题，在你的工厂里，你们觉得品质意识最强的是哪些人？我告诉你们，根据我的观察，品质观念最强的人是工人。为什么呢？他们做错了一点点，马上就要被扣钱、被修理，所以他们最注意品质。
而除了工人以外，包括生产管理者在内的其他人的品质意识就未必那么好了。因为，生产管理者做错了一件事情，改过就是了。所以有时候，工人会不服气。曾经有个工人对我说：“李经理，我做错一个产品就要扣我多少钱，但是你们下错一个订单，产品生产出来后就堆在那里，废了几千个产品也没见扣哪个责任人的钱。怎么几千个做错都没事，我做错一个就有事了？”