于是，在很多企业里就上演着这样一个怪现象：对员工的那些小问题抓得很紧，对管理者决策的错误反而放得很松，抓紧的总是小利益，放松的却是大利益。
有人说，我们一张纸要分两边用。对，这个是节省钱，但这能节省多少钱呢？总经理作出一个错误的决策，几百万元、几千万元很可能一下子就没有了。这才是企业应该着重考虑和解决的大问题。
所有的工作、所有的人、所有的相关者都注意质量，才能实现全面质量管理。
（3）所有品质
所谓品质，除了产品品质之外，还有工作品质、业务品质与服务品质，这也是很重要的。往往在提到品质时，我们只会想到产品品质，而在生产企业里面，最缺乏的往往正是后面的三个品质。
第一，产品品质是最基本的。
产品是企业最基本的形象，保证产品品质是最基本的要求。
欧盟对进口产品都有一个环保要求，我们出口到欧盟的产品，里面的有害物质不能超过那个量，而且要求是比较严的。当年索尼公司曾经出过一个有害物超标的事件，结果被欧盟罚了多少钱？ 1亿欧元。我曾经在一个做电线（不是建筑电线，是电器里边的）的企业当总经理，我们做电线交给客户，客户做成电器出口到欧洲去。电线里的铜是不会有问题的，但PVC会有问题，所以每次进PVC时我们有规定，要严格检验，不超标再上线。结果，我们有一个科长，前面五次都没事，第六次他不检了，想帮公司省钱，因为我们自己没有检验设备，送出去检要花3000元。结果是，前面五次都没问题，第六次不检，就出问题了。幸好，客户出厂之前对电器进行抽检，查到了。如果问题没被查到，产品到了欧洲，欧盟罚我们客户1亿欧元，我们也会跟着损失惨重。
第二，工作品质要讲速度与准确率。
什么叫工作品质？对于企业的间接人员来说，更需要注重工作品质。工厂有两种人员：一种叫直接人员，主要是指操作机器的工人；另一种叫间接人员，主要是指管理干部、后勤人员，等等。
决定工作品质的两个关键因素是速度和准确率。即使制定了非常严格的标准，如果不能严格执行，在订单号、型号上不能做到准确无误，那等于没有标准。
有很多工作，明明几分钟就能做好，而我们却做了几天。工厂里有没有类似的事情呢？有的。比如，订单的传送，生产计划的制订，决策，等等。如果这些工作品质不高，势必会影响到产品的品质。
我到一家企业做生产副总之前，他们是先接了订单，再按订单来生产。生产部门最希望订单能够尽快变成生产计划、物料计划，然后迅速进入生产部门。可是销售人员如果刚好在星期五下午四点半接到订单，他们就不作处理了，把订单压在那里，一直等到星期一早上才慢吞吞把订单处理完，再交给计划部门。计划部门又慢吞吞地花了一两天时间作出生产计划、物料计划。订单计划到达生产部门的时候，已经是星期二了，也难怪他们告诉生产部门这是急单，必须在一个星期之内生产出来。
正因为前面部门工作品质低下，折腾了三四天，所以才会产生急单。
后来我怎么改进的呢？我作出一个规定：业务部接到订单以后，必须在两小时之内与客户落实订单的准确度，然后传给生产计划部门；生产计划部门必须在两小时之内变成物料计划、生产计划，接着传给生产与物料部门。
原来几天才做好的事情现在几个小时就做好了，这就是工作品质。
第三，业务品质在于业务的精通程度。
业务品质是指对自己岗位业务的精通程度。例如，管理干部就应该懂得管理，如果不懂管理，什么事情都亲自去做，而不是叫部下去做，那就是业务品质达不到要求，而业务品质达不到要求，也会影响产品品质。
第四，间接人员要加强服务品质。
在企业中，间接人员的服务品质也是非常重要的，尤其是管理部门的人员或者是高层的领导。普通员工和高层领导同样会犯错，但造成的后果是截然不同的。很显然，把握方向的领导者会造成更大的损失。另外，服务品质也是企业的重要形象。
有一次我去惠州联想工厂讲课，这间工厂没有人力资源部，只有一个资源支持部，意思是人力资源部不是管理部门，而是一个服务部门，是支持生产现场的。
看了这个案例，大家都应该反省下自己，到底有没有服务意识，自己的服务对象又是谁。总经理的服务对象是副总经理，副总经理的服务对象是经理，经理的服务对象是科长，科长的服务对象是员工，员工的服务对象是客户，服务就是这样一层一层传下来的。服务意识是非常重要的，而企业的很多管理干部、管理部门却管理意识太浓，服务意识太弱。
在帮企业招财务部经理的时候，我问面试者：“你认为对财务部来说，监控监督功能与服务功能哪个更重要？”说监督功能更重要的面试者都被我淘汰了，因为这些人没有服务意识。
我们必须知道，所有的间接部门最主要的功能都是服务--为一线服务，让他们生产出好的产品。
工作品质、业务品质与服务品质，是现在很多企业都非常缺乏的，而且也是经常出问题的地方。如果能够很好的注意到这些品质，企业就会有一个最佳的状态，成本就会降低，竞争力就会增强。
只要把这三个品质做好了，产品品质自然就会好；这三个经常被忽略的品质做不好，产品的品质就很难做好。
很多企业抱怨员工素质差、不努力、马虎，但是，这些都是管理、后勤部门服务品质及工作品质低下造成的。例如，人力资源部招了一些差劲的员工进来，管理干部又没有好好培养他们，企业也没有好的政策去激励他们，所以出现了企业抱怨工人素质差的局面。
我请问一下：中国的麦当劳员工与肯德基员工，他们也是中国人，为什么服务态度就比一般餐馆好一大截呢？因为他们的管理者懂得如何教育和培训员工。
在企业里面，只有不好的领导，没有不好的员工--员工都是领导教育出来的。既然把员工招进来，企业就有责任把他们培养好。
如果企业足够重视品质，将产品、工作、业务、服务四种品质都做好了，那么企业必将浪费少、成本低、竞争力强。
1TQM的特色
TQM的特色有这样几个方面：
第一，它是连续改善品质的基本原则。
第二，运用计量的方法，也就是数据，改善目前和未来的状况。
第三，整合所有的东西，各个部门不再是单打独斗，而是将各个部门合在一起。
2 TQM的意义
TQM的意义是：
第一，品质是一种“价值的存在”，而不只是缺点的有无。
第二，着重于预防，而不只是发现（或矫正）缺失。
第三，提供一个能使全体员工进行连续改善的工作环境。
3导入TQM的目的
第一，改善企业体制，建立全公司协力体制，以实现全员参与。
我们知道，人的体质好的话，对很多疾病会具有抵抗力，企业体质也是一样。体质好的企业遇到一些困难的时候，还是能够维持和发展。全面的品质管理，是能够不断增强企业体质的。
第二，确立品质保证体制，适应变化的经营体制。
第三，尊重人性，培育人才，照顾从业人员。
在社会各个方面都在提倡人性化的时候，企业也是要逐步建立人性化管理。现在的员工多是年轻人，都是个性极强的，如果对他们施行军事化管理，肯定是不会奏效的。比如，在请病假这些方面，可以稍微灵活些，要照顾到员工的生活，而不是一味地制定严苛的各种规定，那样会让员工没有任何归属感。只要员工不影响生产，企业就可以多给他们一些自由，让他们发挥出个性，从而激发其工作的积极性。
4 活用TQM
我一再强调产品品质，那是不是品质越高越好呢？其实不然。红蜻蜓是做鞋子的厂家，我曾经跟他们的领导讨论过鞋跟材料的问题。做鞋跟的材料有两种，一种穿一年就坏，另一种可以穿三年，但是价格是前一种的三倍。如果是做女士鞋跟，选哪种材料更好呢？在鞋类企业工作过的可能都知道，选一年的。为什么？这是由产品特性以及它的消费人群特点所决定的。女士穿鞋，更多的是追求款式和潮流，如果三年都不坏，会让很多女人找不到买新鞋的理由。这对她们来说，反而不是好事。
再比如摩托车配件，就曾经有经销商跟厂家抱怨，说配件产品质量太好了，给客户换一次之后，就再也不来了。这是有一定道理的，如果配件装了一年坏了，客户会觉得上当受骗，觉得质量有问题，但时间再长些，就不会有这种感觉了。所以，厂家会把配件的寿命设计为一年半到两年。这并不是欺骗消费者，因为摩托车本身也是有寿命的，而配件的寿命也应该考虑摩托车的寿命。你要明白，客户最需要的是能满足自己需要的合适产品。
还有一个问题就是，如果产品有一点小小的瑕疵，但不影响产品的正常使用，这样的产品是不是能够销售到市场上去？不同的部门对这个问题肯定有不同的看法，比如生产部说可以，但品管部不同意。那听谁的呢？其实，这个时候并不是部门之间的斗争，而应该更多地从企业整体利益出发。有的时候，如果产品供应不能跟上，造成断货，后果也是很严重的。所以，这个时候能够代表客户想法的意见是最重要的。谁能够代表客户呢？企业的业务部门和品牌部门。
当然，在全面品质管理中，及时发现问题并进行矫正，把问题消灭在萌芽状态中，才是最重要的。这就是预防的重要作用。要想达到预防的效果，需要企业提供一个环境，让每个员工都注意品质问题，都积极地为改善品质献计献策，这样就会避免很多问题的发生，全面提高质量，大大降低成本。
而在解决问题时，企业一定要坚持重点导向的原则。
所谓重点导向，就是抓住重点解决问题。我们常常听到战略决定成败、执行决定成败、细节决定成败等说法，这些话都有一定的道理，但是企业面对问题时，到底该怎么做呢？其实，只需要盯住重点，就能决定成败。当然，这个重点不是一成不变的，而是随着情况不断变化的。比如说，企业现在质量问题很严重，最关键的问题在哪里？可能是采购的原材料有问题，这时候，盯采购原材料最有用，盯生产过程就没用了。所以，哪个地方是重点，就着重盯哪个地方，这就是重点导向原则。