刚履新用友大学执行校长的时候，我审视了当年的培训计划，感觉当时70%的培训都可以省去不做，因为我看不到它跟组织战略与员工绩效之间的关系，感受不到特别明显的价值。当时正好赶上金融危机，也是用友大学刚刚成立，很多人问我今年准备给大家采购哪些课，我回答说今年金融危机，厉行节约，尽量不采购外部课程。实际上当时我们在潜心开发精品课程，当年的年度计划是为每个序列开发一门精品课程，要用精品课程给学员不一样的培训体验来打破培训的恶性循环，建立积极正向的良性循环。
我的“上接战略、下接绩效”主张曾经引起不少业界同仁的共鸣，当然也有不少争论。很多培训同仁都引用过我这句话，也有人提出：这句话说得好听，要实现起来很难。因为培训部门在组织中的话语权很小是不争的事实，如何改变这种局面？基于用友大学几年来的实践，我们试图从几个方面来探讨“上接战略、下接绩效”策略的落地问题。
一、培训如何上接战略
在云时代，客户维权意识越来越强，对产品和服务的要求越来越苛刻；信息越来越透明，竞争越来越激烈，技术壁垒越来越容易被打破；员工越来越注重自我实现和自我幸福。所有这些因素凑在一起，就对企业经营者提出了严峻的挑战。对商业组织来讲，适应云时代的环境变化恐怕不是一道选做题，而是一道关乎生死存活的是非题。
在这个背景下，组织学习的重要性被提到前所未有的高度！
以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产
美国学习型组织研究大师雷格?瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，
其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡，所以要L≥C。
让我们一起看看今天的企业面临的外部环境变化速度吧：三年前，微博还是个新生事物，而今天微博已经深深影响了我们的生活，在很多人还不知道微博是什么的时候，了解微博的人却发出共同的声音：微博的威力很大，它会改变世界的游戏规则和我们的生活方式。3G、4G、物联网等新技术、新生活方式滚滚而来。在互联网飞速发展、人类智慧高度集结的今天，几乎每天都会出现一个“新大陆”，这些“新大陆”的出现快速影响着我们的生活，引领社会潮流，影响消费者的消费习惯，影响员工的行为方式，企业的管理层能对此置若罔闻吗？我说过，在这个加速变革的时代里，组织和个人只有不断学习、持续创新，才能够生存和发展，在快速转型的组织里，以岗位胜任力模型为中心的培训模式将会破产！因为岗位胜任力模型有一个基本的假设，那就是假定岗位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以要进行培训。在环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务持续不断地快速转型对岗位的要求也需要与时俱进，动态地改变。
最近跟曾在GE克劳顿维尔管理培训中心(简称克劳顿维尔)工作多年的迈克先生交流，也验证了我的观点。迈克先生说，在GE，凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年沉淀下来的知识，都会用ELearning的方式让员工自学，克劳顿维尔开展的培训，除了领导力等例行项目，大多数课程都是紧贴业务的，以企业当前存在的突出问题为输入的培训。克劳顿维尔也有课程需求人员，他们会深入到业务中去了解公司转型或业务开展比较典型的、共性的和意义重大的问题，开发有针对性的课程，然后给各个业务单元讲授。我很庆幸用友大学一直是这么做的，也许正因为这么做，我们才得到了业务部门的充分肯定。
培训是企业战略转型的有效手段
特劳特（中国）公司总经理邓德隆先生撰文说，定位是第三次全球生产力革命。他指出：第一次革命是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产率。第二次革命是通过德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产率。第三次革命是通过特劳特发现的定位理论（核心著作是《定位》和《商战》），大幅提升了品牌的生产率。
我认为，在世界变化越来越快的未来社会，企业试图靠适合的战略定位来避开竞争是不可能的，所谓的蓝海只能短暂地存在，不可持续长久。只要某个领域或某个商业模式有利可图，逐利的资本和聪明的模仿者会很快跟进，只需要很短的时间便会以更低的价格甚至是更好的产品和服务超越先前的对手，迅速把蓝海变为红海。
在这种环境下，企业要想生存必须持续创新、快速变革，不断找到临时的蓝海才能持续领先。未来的企业要像导弹一样，有很强的反馈系统，边飞行边反馈，随时调整飞行方向和路线，未来企业的竞争是变革和效率的竞争，所以，我认为第四次生产率效率革命已经开始了，那就是企业变革效率的革命。
如何提升变革成功率和效率呢？在GE内部有一个公式：E=Q×A。E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。变革成功的关键在于团队对目标的认同程度，我想这个A包含了两层含义：一是在意愿上大家对目标深度认同，二是在能力上团队能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解：没有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩负组织能力提升重任的企业大学在这个A上将大有可为。
近年来，国内的企业成立企业大学蔚然成风，我想，这大概也是云时代的大势所趋，企业要快速多变，势必要加强战略转型中人的工作。遗憾的是，中国的企业大学并没有定式，在不同企业的定位有所不同，有的隶属于人力资源部，有的级别更高，有的专注于领导力提升，有的则重点在于对新员工的培养，五花八门，大不相同。我个人的观点是，企业大学理当成为企业变革的推进器，做上接战略、下接绩效的培训。
好在越来越多的有识之士已经认识到，培训已经到了讲求实效的时候了。培训不应该是可有可无的点缀，而应该是很重要的战略转型手段，企业培训部门的地位要迅速提升了。在人力成本越来越高的未来，企业只有通过人员素质的不断提高，人员能力快速适应变革的要求才能适应变化越来越快、客户要求越来越苛刻、竞争越来越激烈的市场环境。如果决策层对企业大学在组织中的定位没有很高的认识，把企业大学仅仅当成一个提升普通员工的组织部门，那么成立企业大学的意义并不大。
与战略不搭界的培训无效果
GE提出了LIG模型，认为未来企业生存和发展最终需要的是成长、创新和领导力。我们认为，变革中最重要的三要素是商业模式、IT系统和人。
首先是商业模式。商业模式创新所带来的效益会远远大于产品和服务的创新，模式对了，业务就对了。而商业模式创新有赖于对市场敏锐的观察、对自己核心竞争力的识别和把握，以及全面的业务设计。对一般企业来讲，模式创新需要引进咨询公司做专业的管理咨询。
其次，是IT系统。业务模式确定后，要把新模式下的业务流程固化到IT系统中去。今天的企业没有IT系统支撑是可怕的，IT系统能有效打通企业内部各个部门的壁垒，实现数据共享，做到及时决策，优秀的企业IT系统甚至要延伸到企业的整个供应链。
最后，是最重要的，却也是长期以来被忽视的因素——人。人对变革成败的影响是决定性的，但以前企业管理者对此的认识程度和重视程度不够，实际上人的转变才是最重要的，IBM认为IBM最重要的竞争力是IBM人。前些年很多企业实施ERP(企业资源计划)失败，与其说是系统失败还不如说是变革失败，而变革失败的根本原因还是人没有跟上。
2011年我们提出了MIT概念，即Model(模型)、IT(信息)、Training(训练)是变革成功、战略落地的三个核心要素。我很喜欢MIT这三个字母，我们还给其赋予了更多的含义，比如，Make It True（梦想成真）。
事实上，卡普兰教授总结的平衡计分卡也反映了这个道理。一些企业要想财务指标好看，就要让客户满意，满意的客户需要由高效可靠的内部流程和人员学习成长来支撑。至少从逻辑上说明学习成长要和公司的战略紧密关联，这么简单的道理并不是所有的企业培训部门都理解、做得到的。在国内，很多企业的培训部门甚至是企业大学还处在“课程贩子”的阶段，它们的工作就是四处打听哪些课程好、哪些老师牛，丝毫没有自己的逻辑。我曾经问一个企业的培训主管：“你每年花了数百万元的培训预算，给企业留下什么无形的资产？”这位培训主管的回答显然是苍白的。有一个企业的培训主管这样自嘲他们的课程采购：“我们的企业就好比一个处于亚健康状态的中年人，听说人到了中年以后要补钙，又听说某家药厂生产的钙好，就买这家药厂生产的钙来吃。”做了很多跟战略不搭界的培训，难怪效果不好。
回顾用友大学四年来所做的事情，也正是有意无意地践行了MIT理念。毋宁这么说，MIT的理念也是我们总结了用友大学四年来所作所为总结出来的。比如“绩效管理”这门课正是为了公司重要的人力资源战略落地，推进绩效管理制度变革而专门开发的，当时主管人力资源的郭延生高级副总裁提出的“五个一工程”（一个目标、一个制度、一套软件、一门课程、一套工具），实际上是一个完整的MIT。“策略销售”的开发也正是解决以客户为中心的经营模式转型下销售人员能力转移的一个MIT；“捍卫尊严”自然也在解决客户经营模式下实施顾问项目管理能力的提升。
向前看，企业大学扮演着组织的推动战略转型、促进变革落地的帮手，那么企业大学将在环境多变、崇尚创新和变革的云时代大有可为；往后看，企业大学
如果只作为一个组织既有知识的传承机构，我想，云时代带来的ELearning的便利将是企业大学的终结者。所以，我很认同迈克先生的那段话：“组织已经沉淀下来的知识，大胆交给ELearning去普及，企业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。”
培训是管理者的重要职责
我喜欢MIT的理由还因为它有另外两层含义，即Management is Training，Manager is Trainer。管理即培训，管理者当讲师。我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。
事实上，很多优秀的管理者都是优秀的讲师，在用友有管理者做讲师的传统。从王文京董事长开始，很多高管都在用友大学上课，不少高管获得了集团“杰出讲师”称号，尊师重教这一中华民族的优良传统在用友发扬得非常好。不仅是管理者，公司还有专门的制度要求专家当讲师，规定专家每年要上一定课时的课程，内部上课的时间和效果评估将作为专家认知和职级晋升的重要依据。
我在担任用友大学执行校长之前，曾经连续四年被评为集团杰出讲师——这也许正是领导们选拔我担任这一职位的理由。用友大学从来没缺过内部讲师，这有几方面的原因：用友有很好的管理者专家当讲师的光荣传统是其一；很多管理者和业务骨干也需要一个平台来展示自己，提升其内部影响力是其二；用友大学的课程很好，讲师都愿意讲是其三。用友大学在内部的形象不断提升，给用友大学讲课被看作是一份荣誉。
很多人问我内部讲师激励的问题，我说一句真实的内心感受：冲着课酬来的内部讲师一定不是什么了不起的讲师。好讲师更看重的是施展的平台。任何一个组织里都会有一些有才干、热爱讲台、喜欢讲课的热心人，知之者不如好之者，爱好是最好的老师，企业大学应该把这些人组织起来，成为组织能力提升的同盟军和先锋队。那些在企业内训上投入很多精力的人，久而久之，会发现他们收获不菲：教学相长带来的业务水平迅速提升、优先得以学习外部的优秀课程、内部的知名度和快速的升迁……
杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20年中，举办了280次针对不同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2～6个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。
我相信，把培训部门定位为业务部门，把培训提升到战略执行、变革落地的高度，是很多企业董事长、CEO所期望的。然而，多数企业培训工作的现状仍然停留在没有和战略有效搭界的状态，培训部门还是简单的贩卖课程。从现实环境看，推动MIT是艰难的，甚至很长时间不会被人接受，但我认为MIT是未来大势所趋，培训一定会上升为公司的战略业务，一定会越来越讲求实效。因此，推行以战略为导航的培训具有普遍的社会价值，是一个值得投入的事业。
企业大学是企业变革的助推器
面对如此形势，作为担负组织能力提升职能的企业大学是可以有一番作为的。企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的角色。企业大学可以作为一个企业级的部门协助推动企业变更，甚至潜移默化地改变企业文化，以使企业在业务层面能够迎合云时代客户的要求。在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题。
任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量，比的不是产品，而是产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是员工的状态。在这样的形势背景下，企业大学在组织中的地位确实应当提到更高的高度。
2011年4月，我们去GE考察时了解到：GE的克劳顿维尔的定位是相当高的，他们最为自豪的是培养变革过程中所需要领导力，即使没有杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特，克劳顿维尔也会培养出优秀的人才来做GE的CEO。克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的，由学员们经过三周的行动学习，其间要进行大量的社会调研和客户走访，用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层经理人培训的主要形式。GE的克劳顿维尔同时担负着组织战略变革的孵化中心和优秀干部的塑造中心双重角色。真正的企业大学当如此定位！
云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的只有拥抱变化。
二、如何让培训出绩效
杨国安老师在他的《组织能力的“杨三角”》一书中系统地阐述了组织能力和战略的关系。遗憾的是，国内多数培训部门还是以组织上课、执行层员工培训、采购课程等事务性工作为主，远没有做到培训连接战略。企业大学的标杆比如GE，一开始的定位就是聚焦战略和领导力的。所以，培训部门在组织中的定位决定其价值。作为企业大学校长一定要努力把企业大学的价值做出来，有价值才会有地位。
让培训出绩效可以从几个方面努力。
与业务计划一致
从业务部门到培训部门，对我来讲是个不小的转变。以前虽然说也经常讲课，但毕竟只是个培训爱好者，成为企业大学校长之后，才发现内训在组织中的地位其实很低。这跟当分公司总经理的感觉很不一样，在分公司如果每年能超额完成任务，总经理是很自豪、很有成就感的。当了用友大学校长，从职位上看算是升职了，但感觉上却有莫名的失落感，整天忙死忙活，却缺乏成就感。
IBM的一项面向全球CEO的调查显示， 80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。这就很奇怪，为什么会产生这样的结果？原因还得从培训部门在组织中扮演的角色说起。
某公司半年销售业绩不佳，总经理问销售总监是什么原因。销售总监解释说是因为培训不够。于是总经理就把培训经理找来说：“员工培训不够，你们要抓培训。”培训部于是立刻抓培训，马上去问销售总监他们需要哪些课程。销售总监本来就是拿培训不够当借口的，根本没想到需要什么课程，只能随便说几个：什么沟通技巧、什么阳光心态、什么拜访技巧之类自己熟悉的名字。
然后，培训部门开始认真组织培训，生怕销售部门不满意，找了市面上最好、最贵的老师来讲。销售部门的员工报名时很积极，一下子报了七十多人，可是到了培训那天只到场了二十几个人。
培训经理就问销售总监是怎么回事，销售总监说：“你们这些搞培训的，真是站着说话不腰疼，也不看现在是什么季节，销售员都在外面签合同收款呢，哪还顾得上什么培训？”如果你是培训经理，听完这番话你会不会窝火？
这样的场景很普遍，大有愈演愈烈的趋势，如果企业内训不能有效打破这样一种恶性循环，建立积极正向的良性循环，培训在组织中的地位还能高吗？培训业务能有价值吗？多年的业务经验让我意识到：但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有了问题。
我曾经呼吁：培训到了该讲求实效的时候了。但是讲求实效的突破口在哪里呢？我很快就洞察到培训无效或者针对性不强的根本原因。我们知道，包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，培训部门的年度培训计划却往往跟业务部门的能力提升计划脱节。
我们先来分析一下公司内部年度培训计划的形成过程。通常是培训部门制作一个表格，要求业务部门提出当年的培训需求，培训部门将这个表格发到各个业务部门总经理的邮箱里，并要求他们在一周内回复。如果你是业务部门经理，会认真地填写这张表吗？通常不会。会填吗？可能也会填，因为人力资源部门同时掌握着经理的晋升和薪资，不能得罪。所以，可能会在星期五下午快提交的时候交给助手来填写。于是助手又根据自己的有限经验开始应付，把沟通技巧、阳光心态、七个习惯之类的需求又填进去了。培训部门以为这就是业务部门的真实需求，就照单抓药，外请了一大堆名嘴轮番上阵。这些需求真的是业务需求吗？当然不一定是。
如果一个企业的年度培训计划是这样产生的，毫无疑问这些培训上不接战略、下不接绩效，一开局就注定了是无效的或针对性不强的。我发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
这样的问题该怎么解决呢？一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互相分享知识、经验和解决棘手问题的方法，后文会对此有详细介绍。行动学习的基本输入是业务部门总经理的年度业务策略计划（汇报用的PPT），尽管这个计划里通常会有大量的篇幅描述能力提升计划。遗憾的是，年度业务策略计划报告完了之后，这个PPT就蛰伏在总经理的电脑里了。
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承的。
举一个真实的案例，用友2010年有一个业务策略是要重点突破大项目实施经理的项目把控能力。因为业务的快速发展，大项目越来越多，项目经理的能力已经成为大项目交付的一个瓶颈。这个培训计划应该怎么形成？我们和事业部一起组织了一次行动学习，在全国抽调了二十多位大项目实施经理，我亲自担任催化师，用了一天的时间，分析他们现在遇到的挑战、主要的瓶颈表现、能力现状的基本面等因素。团队共创出当下最紧迫的能力需求，又用行动学习的方式共同探讨这些能力的培养方法。从早上8点半到晚上5点，我们合作共创出当时急需要开发的七门课程以及每门课程所涵盖的主要能力要素，并形成课程开发与培训计划。
立身越高，价值越大一般而言，培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动和战略驱动。
最下层的是能力驱动，就是假设企业的战略、策略都是完美的，制度、流程都是正确的，组织的核心问题出在员工素质能力满足不了工作的需要。培训的对象就应该是执行层的普通员工，培训的目的是提升员工能力，帮助他们达标，培训的内容通常都是一些成熟的知识。企业的新员工培训、岗位技能培训、从业资格认证等都是解决这一类问题的。
中间层是问题驱动，假设企业的战略方向没有问题，具体的业务策略在执行过程中遇到阻力或问题，这些问题需要通过培训来解决，培训的目的就是解决业务问题，提升业绩。当然这些问题有些有现成的解决方案，需要开发成课程往基层传递，有些没有现成的解决方案，需要组织相关人员进行研讨，用行动学习的方式比较合适。
最上层的是战略驱动的培训。随着企业经营外部环境的快速变化，企业的战略也需要快速调整。培训的目的是为了研讨更好的组织战略，引领组织变革，甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化。
根据阿吉里斯的组织学习理论：执行层的学习是假设组织的战略、制度、流程等都是完美的，只是员工能力跟不上要求，培训的目的很单纯，就是为了提升员工能力，这种学习称为单环学习。而管理层和决策层的学习通常除了能力问题之外，还要探究企业战略、制度、流程的合理性，随时可能引发变革。培训的目的不仅涉及执行层的能力问题，还涉及管理层和决策层对组织制度、流程的优化，甚至战略的重新定位，称为双环学习。
一般的培训部门这三类培训都做，只不过侧重点不同罢了。企业大学的定位决定了企业大学在组织中的作用和地位，尽管社会上已经掀起了企业大学潮，但企业大学的定位区别很大，有的只聚焦新员工的培训，有的只聚焦领导力，还有的定位在变革推动导向。我了解的很多企业大学，虽然牌子挂的是企业大学，但其定位只是个课程贩子，只能满足业务部门零散的培训需求。比如，某业务部门的经理参加了外部的培训，自己感觉很有收获，回来就让培训部门请那个老师来讲，全然不分析业务是否需要。曾经有一个企业大学的校长跟我交流，谈到培训预算问题与外部采购课程的问题，他说他们每年有上千万元的预算，其中有一小半用于采购外部的优秀课程。我反过来问他：“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么无形资产？”他回答说这些能力都带到各级员工身上了。试想，员工稳定吗？每年花了组织那么多预算，沉淀了些什么？我有一种直觉，那就是如果企业大学的定位不高，有一天很可能会因为组织感受不到其价值而被取缔。任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。
我们2011年4月去美国考察GE的克劳顿维尔，清晰地感受到了克劳顿维尔的两个定位：一是领导力，领导力培养已经成为GE的核心竞争力，因此尽管GE在战略上走了大家认为的多元化危险路线，而企业运营仍然非常稳健，关键是GE的人才培养是核心竞争力；二是组织推动高级别群策群力，用行动学习的方式推动整个组织业务策略研讨，酝酿变革。
GE克劳顿维尔的一位七十多岁的老师自豪地向我们介绍：“克劳顿维尔，用五十年，五十英亩地，成就了一个世界级的GE。即使没有杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特，克劳顿维尔也一样会培养出其他优秀的人才来做GE的CEO。”
受此启发，我们认为用友大学的定位也应该一直努力往上走，2012年重新回到集团后，用友大学的核心业务定位是三条：策略研讨、专业基础能力和通用能力提升以及文化训导。我心目中的企业大学，尤其是世界一流的企业大学，在组织中是应该有很高的地位的。
借用《菜根谭》里的一句话：“立身不高一步立，如尘里振衣，泥中濯足，如何超达？”在尘土里振衣，在泥水里洗脚就干净不了，这就是定位问题。
紧贴业务的课程开发其实用友大学刚刚成立的时候组织上并没有明确界定业务范围和行动路线，只有笼统的一句话：专业、系统、规模、持续地提升各类人员的能力。作为一个组织的负责人，始终应该考虑的问题是如何发挥组织价值，只有组织价值充分发挥了，才能得到大家的认可，才能有话语权和地位。
参观过用友大学的不少同行都问我：“用友大学的课程体系是怎么建立的？”说实话，这个问题曾经一度让我有些尴尬，因为前两年我们并没有在这方面投入过多的精力。刚开始的时候也不是没想过先搭建各级各类人员的培养体系，但实在是情势不容许我们这么做。当初为了组建大学，我们向王总建议用友大学的教职工应该是来自业务线的骨干，让全集团最好的专家在用友大学任教，绝不能“武大郎开店”。王总同意了我们的建议，为了快速组建团队并吸引骨干人才加盟用友大学，我们申请了一条特别政策，即愿意加盟用友大学的业务骨干和专家，被用友大学录取后就地涨薪10%。在这个政策的吸引下，用友大学的团队组建在一个月内迅速完成。
吸引了公司的业务骨干的同时我也顶着巨大的压力，因为这些业务骨干在业务中扮演着极其重要的角色，他们原来的部门是在不得已的情况下放他们走的。于是，就有人背后议论说，用友大学把公司顶级的专家调走，整天养在15号楼不知道干啥，这些专家在业务部门每年能打下上千万的订单呀。所以用友大学必须尽快出成绩，体现出价值，否则会被唾沫星子淹死。
在那个背景下，我整天想的就是怎么快速体现用友大学的价值。最终采取的策略是每个序列每年开发1～2门跟当年核心业务策略紧密相关的精品课程，精品课程要紧贴业务，始终聚焦业务部门急需的能力，比如2009年的四门课分别是：针对经理人的“绩效管理”，那一年公司的绩效考核系统全面升级；针对销售人员的“策略营销”，旨在解决大项目销售中的营销策略制定的问题；针对顾问的“捍卫尊严”，实施顾问和项目经理的工作动力与项目沟通问题；针对研发人员的“快速响应”，引导研发人员的客户思维和面向市场的意识。这些课程都紧扣当年的重要业务策略。再如2012年的六门精品课程，分别是针对经理人的“商业模式工作坊”“继任者计划”，针对研发人员的“敏捷开发”，针对营销人员的“客户经营”，针对顾问的“项目管理关键时刻”，还有一门文化课“幸福在哪里”，这些课程都是和当年的战略主题紧密关联的。
我经常想，假如我一上任就致力于建立各类各级人员课程体系，那么在公司业务快速转型的今天，等我花很大精力把课程体系建成了，再按照体系开发课程，开展培训的时候，就会发现业务已经转型了，体系又落伍了。所以个人认为，在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型中存在的问题来得直接。课程体系固然重要，但一定不是最重要的，培训部门最重要的事情是协助业务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，实用才是硬道理。
用友大学一开始并没有从搭建体系做起，而是做紧贴业务的精品课程，但是经过几年的积累，我们的体系自然就形成了。开发这几门课之后，我们回过头来把课程梳理了一下，就成了体系。如果一开始就规划体系，用友大学能不能存活到今天还是个未知数。我觉得体系是自然形成的，不是简单地列出一张课表就了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。
经过三四年的摸索，根据我们的业务流程，抽取关键任务，吸取关键能力，将关键能力及业务能力的模型和非业务能力的模型结合。再来的新员工，就要按照这几年积累的课程按级别、分步骤地培训了。
还有一点很重要，开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都能收到大量来自一线和业务部门的积极反馈，业务部门的认可对我们来说是很大的激励，激励我们再出精品。所以，凡事都需要用阶段性成果来激励团队前进，任何组织都要第一时间找到自己存在的价值来激励团队。
2010年年初我们提出用友大学的业务方针是：面向差距、紧贴业务、专业学习。面向差距就是要面向战略转型过程中的能力差距。企业大学是公司业务转型、战略执行、变革落地在组织能力上的推进器，只有培训与战略连接，对业务人员的业绩才会有直接的帮助和促进，才能够更充分体现培训的价值。紧贴业务就是课程开发要紧紧把握业务的需要，培训需求要源自业务部门的业务需求，培训内容要源自业务中最真实的场景，知识技能汇聚业务开展过程中的最佳实践，贴近业务实际，学员才愿意深度参与。专业学习就是要用专业的方法推动整个组织学习，深入研究教育学和心理学，教学过程充分考虑成年人心理和生理的特点，让教学过程更科学、更专业。
课程内容聚焦业务需要要把有限的培训经费和资源用好，最好的办法是聚焦。我们每年给一个序列只推出1～2门课，学员对课程的期待很高，课程的定位必须精准，针对性极强才可以。所以，每年的精品课程名称定下来之后，课程需求调研就是头等大事。每门课究竟应该涵盖哪些知识点、解决哪些问题、培养什么技能，明确这些很重要。
我们通常采用行动学习的方式，抽取学员代表和相关业务骨干，用团队列名或投票的方式筛选出大家公认的要解决的问题，当然这些问题会有很多，但我们一般聚焦在排名前六七名的大家共同关注的问题，将这些问题作为课程的核心内容，排名靠前的问题具有普遍性。业务开展中80%的障碍是由20%的问题所引起的，所以培训就要聚焦这些问题。其余有一定数量的问题，则鼓励大家在社会关系中学习——请教师傅、老员工。最后长尾的个性化问题，则要大家在工作中学习。课堂培训永远只解决那些最集中的问题，这就是课程内容的聚焦原则。
为什么要如此聚焦呢？假如一门课要给学员讲十点知识，其中两点跟学员的实际工作关系不大，培训会是什么效果？比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说这些知识也是有价值的（比如迈克尔?波特的五力模型），可是，学员在课堂上看到第一单元讲五力模型，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差，眯瞪一会儿再说。”一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经耽误了，就看看第三单元讲师又在讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？还是不能，就再开会儿小差。”等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的没好好听，又跟不上了，于是就彻底放弃了。由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！
在培养的学员选择上，早在用友大学成立之初，我们就提出绝对不撒胡椒盐，而是要重点培养那些高忠诚度、高经验值、高绩效、高潜能、高传承能力的五高人才，再由这些五高人才去带动其他人才。
微行动学习保证培训落地尽管精品课程很聚焦，但毕竟精品课程的开发需要周期和投入。而组织中有很多问题是突发的，需要紧急应对，这就产生了问题驱动的培训需求。对于这一类问题，最好的解决办法就是行动学习。我认为行动学习最大的好处是没有课程也可以培训，可以以某某问题研讨班的名义组织培训。培训过程中只抛问题，没有答案，讲师组织学员进行实际问题的研讨，收集学员的观点和建议，快速形成一个解决问题的建议方案。把第一次行动学习的结果加以整理，基本上能够形成一个课件，再进行全国培训。行动学习在组织中的很多场合都可以大显身手。
经过三年的持续强化，今天的用友集团内部把行动学习已经固化成一种工作习惯，我们提倡 “微行动学习”。什么东西一旦变成“微”的，就更加容易操作，更容易普及，比如微博就比博客更受欢迎。如果在课堂上只有二十分钟的时间研讨，我们会采用微行动学习的方式：把二十分钟分为几个阶段，开场三分钟，分享每人一分钟，相互质疑补充建构五分钟，得出结论两分钟。一个简单的过程加一组规则就可以了。别小看这简短的过程，这个过程既有效地防止了“大嗓门效应”，又让每个人都有机会表达意见，该聚时聚，该散时散，随时都可以进行，而且效果非常好。课程的挑战性越大，行动学习的效果越出人意料。
行动学习最大的优点是其实用性和时效性。实用性体现在应用面广、效果显著。行动学习法是一种方法技能，其突出特点是不管具体问题是什么，无论研讨的内容是什么，用行动学习的方法都能有效地组织团队群策群力、集思广益。
“问题是课程大纲，学员是老师，老师是催化师。”——满足这三条要求的所有组织形式都可以说是行动学习法。掌握了这个核心，形式可以非常灵活创新。近两年来，用友的经理与专家夏令营上的行动学习都是我们自己创新出来的。行动学习之所以能够在用友普及并形成习惯，绝不是因为用友大学或我本人有手段，而是因为行动学习固有的魅力，这种方式能够有效激发学员参与讨论，点燃学员激情。GE群策群力的总设计师及推动者尤里奇教授用铝热反应形容行动学习的魅力，他在GE演讲时说：
要使一块木头燃烧，必须把它加热到一定的温度。最初的加热需要外部的能量，当这块木头燃烧之后，它就能够自持并放出光和热。
一种化合物有比燃烧的木头更强烈的火焰。它由铝粉和铁的氧化物组成，自身是冷的、无生命的，但被加热到可燃温度后，就变成了充满光和热的自持资源。
一旦燃烧起来，它就不能用普通的方法熄灭。它可以在水中等能使一般火焰熄灭的环境下燃烧。燃烧的时候，它不依赖于周围环境的支持，而是自持能量。
行动学习的另一个突出特点是时效性，工作中出现的任何问题需要集体研讨时都可以用这种方式，不需要太多的准备，也无须复杂的道具。我经常说行动学习是超级替补，它给了我无限信息，使我敢于面对复杂的甚至是未知的难题，敢于迎接超出自己能力范围的挑战，因为它，我的内心变得非常强大，它给了我一个万能的退路。我经常说：“没有什么大不了的，实在没招了，还有最后一步棋可走，那就是行动学习。”
讲求实效的课堂培训现在用友大学的课堂培训都以研讨的形式进行，通常是讲师给场景、提问题，引发学员讨论，讲师组织学员进行意义协商，最后由学员汇报的形式进行。一堂课一般有超过40%的时间在和学员互动。
几乎所有人都能观察到一个现象：培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里？经过我的调查研究发现，主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。讲师天真地以为学员会在课后练习，殊不知，当堂都没有感觉，课后怎么可能使用呢？
我经常举一个例子，销售技巧的课讲销售拜访的几个步骤，讲师在台上满口白沫地一个一个讲解，非常辛苦，最后还叮嘱学员：“你们下去再琢磨琢磨。”下课后有几个学员会按讲师说的去做？可能都不到十分之一。就算有个别认真点的销售员决定去拜访客户时试一试，他一路上默念、鼓足了勇气去敲客户方老总的门，尝试用讲师教的套路跟客户方老总对话，岂料客户根本不按讲师教的套路来，销售员一下子就慌了，他不会怀疑是客户的问题，而会怀疑讲师讲的套路太理论化、不适用。
就这样，仅有的火种也熄灭了，这次培训的效果就接近于零。所以我一向主张：讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，那些让学员下去自己琢磨、练习，试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的、自欺欺人的。
我们的课堂就要求学员反复练习，不给学员太多的内容，而要给学员反复的练习，把“学”和“习”接轨，让学员在课堂上对各种可能出现的状况都加以演练，直到学员有强烈的意愿和十足的信心，我们才有理由相信他会在工作中应用。
培训领域有一个很大的认识误区，就是如果员工能力不行，就会不断地找新课，每年都开新课，不同主张、不同流派的课程都上过了，员工的能力还不见提升，培训管理者就傻眼了。试想，如果一个销售员要上几十门课才能成为合格的销售员，岂不是把销售员往博士方向培养吗？这种情况想起来好像很滑稽，但确实普遍存在。
销售是实战性很强的技能，没有那么多技巧，基本的技巧也就三招五式，熟练的老销售甚至都意识不到自己用了什么技巧。所以，我们的销售课程就四门：一门教制定有效销售策略的“策略销售”，一门教拜访客户的“信任销售”，一门教跟客户合作开发解决方案的“以客户为中心的销售”，还有一门“谈判技巧”。课程只有这几门，关键要反复练习，让学员形成隐性记忆，达到下意识就能应用的境界。
问题的关键不在于老师教没教，而在于学生会没会，只要学生没学会，就要反复教，变着花样地教。我们甚至会把一门课的案例、逻辑、形式等重新组合包装，另起个名字再次培训，实际的知识点还是那些，只是让学员感觉到是一门新课。有心的学员会问我：“老师，这门课跟××课实际内容是不是一样的？”我坦然回答：“对，这门课就是××课的另一种形式的强化，因为技能没完全掌握，就要反复强化，怕大家感觉枯燥就换一种形式。”只有大家从多角度理解了，反复练习掌握了，又在实践中证明有效的技能才会迁移到工作中去，持续使用。这样的培训才是下接绩效的培训。课堂上，老师教给学生的不仅仅是具体的技能，更重要的是让学生有自信，有兴趣，受到激励，然后下课后才会主动去“习”。
我们很注重在课堂上检验学习的效果。课堂上讲师要和学员保持对话状态，即使是演讲也要进行着眼神的交流。一堂好的课需要学员积极参与进来，讲师给学员的信息是一种营养物质，需要学员自己去消化和建构，变成自己的。如果一堂课始终是学员在被动接收，说明课程设计出了问题。课堂上，讲师尽管在讲，同时也要观察学员的注意力在不在课堂上，有没有呼应讲师，在不在互动，这是衡量好课堂的标准。反之，学员在课堂上睡得东倒西歪，考试考了一百分，讲师认定他学习好，岂不是很滑稽吗？
课堂的效果要当堂检验，事后再用柯氏四级培训评估已经晚了。柯氏四级培训评估包括评估培训者的满意度、测定被培训者的学习获得程度、考察被培训者的知识运用程度、计算培训创造的经济效益。态度类的技能就要让学员用自己的语言，结合自己的经历阐释；动作技能和智慧技能要学员当堂反复练习至少四遍以上；现场集中培训要压缩信息类知识的比重，现在互联网很方便，信息类知识自己学习就可以了，没必要把课堂变成干讲知识的场所。绝对不要奢望上课的过程大家都没参与，甚至开了小差，课后会主动应用课堂所学的情况出现。
课后持续强化和学员交流课堂所学内容在工作中能否得到应用，一个重要的影响因素是工作的环境。比如，学员学习了一门自认为非常有价值的课程，在课堂上非常兴奋，暗下决心一定要在工作中应用。上完课，回到公司上班，发现同事们还是原来的样子，就积极地用课程所学内容启发、说服同事们，没想到，同事们用诧异的眼神看着他，甚至觉得他可能是抽风了。被同事们一番冷嘲热讽之后，该学员的新鲜感也过了，可能会想课堂所学未必实用，于是便不会再有什么行动。
较好的解决办法是把所有受过培训的学员组织起来，形成一个相互强化的社会影响圈。我们有很多课都有QQ群，上过这门课的学员甚至是社会上的学员会参与到这个群里。典型的是夏凯以“信任销售”为纽带创建的信任销售群，非常活跃，有好几百个参与者。学员会在群里请教问题，分享自己的经历、交流心得，也会给其他人支招，形成一个课程的社区，课后大家的相互交流、相互协助和相互影响对学员来讲非常重要。
我心目中理想的员工培养方式应该是只有一两门精品课程，课程能给学员震撼的效果，引发学员往高层次建构自己的认知。课后有一个课程研讨的社区，学员们在社区里持续强化自己的建构，拿社会心理学的观点讲就是进行群体强化。学员们还可以不定期搞面对面的沙龙，大家共同修炼，直到课程所承载的技能大家完全内化。互联网拉近了大家的距离，社区化学习是未来的趋势，社区交流是从课堂到客户迁移的重要环节。现在用友集团有一个面向全员的企业空间，这个企业空间当然也是学习空间，以某门课程或某个话题为纽带的虚拟学习圈很多，这种方式对促进学习持续强化非常有价值。
还有一个不错的办法，就是培训结束后面向学员征集优秀应用案例。这个方法虽然有点传统，但也会起到一定的作用。总之，我觉得以课程为纽带拉圈子是一个不错的让培训下接绩效的办法。
三、对员工进行系统性的培养
培训是点状的，而培养则需要系统化，甚至还需要个性化。培训的事情可以规模进行，培养却需要依赖某种机制，发动业务经理和高阶骨干员工共同进行。因此，2011年用友大学提出了系统化培养开发方案，简称STEP（Systemic Training & Exploitation Programs）。这个方案设计的核心思想是从两个维度看问题。从员工从事工作需要的能力维度看，能力可以分为岗位技能、方法技能和社会技能；从能力学习的途径看，主要包括工作中学习、社会关系中学习和课堂培训，而这三者在能力发展中的比例是70∶20∶10。课堂培训仅占员工发展的10%，这个比例听起来很低，实际上从建构主义学习的观点看，我们无时无刻不在学习，工作中学习和社会关系中学习是学习的常态。（建构主义认为，知识是学习者在一定社会文化背景下，借助其他人帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得的。第三章会有详细介绍。）培训远远不是员工培养的全部，员工培养的概念比培训大，把组织能力提升简化成培训，那是天大的误会，因为课堂培训能解决的问题实在有限。下面重点讨论一下在工作中和社会关系中的学习。
在挑战性任务中快速成长既然一种能力的70%是在工作中习得的，那么员工能力发展的巨大潜力就在于工种锻炼。我分析了身边很多快速成长的同事和朋友，发现对他们成长贡献最大的时期是迎接了艰难挑战的时期——公司给了他们锻炼的机会，使其承担了大于其能力水平的工作，他们想尽一切办法挺过来了，之后就有了快速的突破和发展。比如，一位同事被组织破格提拔为省区总经理，一开始很多人都为他捏一把汗，他自己也不是很有把握，艰难地应对各种挑战，踉踉跄跄地站稳脚跟。一年后你会感觉到他跟换了一个人似的，各方面都有了长足的发展。挑战性的工作给了他们很多培训不能给的能力，加速了他们的成长。当然，也不乏被挑战击垮，退下阵来的案例。
所以，我认为从一个人成长的角度看，最直接和帮助最大的方法是将其置身于挑战性工作中，对那些有强烈成就导向的人来讲，效果也许会更明显。挑战能够激发一个人的潜力是管理学界公认的道理，因为挑战会逼着一个人去想办法，甚至驱使人克服自己性格上的弱点，硬着头皮做一些在舒适环境中根本不会做的事情，一旦艰难地完成这些任务，对当事人就是一种莫大的激励，这种激励会加速其改变和学习。挑战性任务是促使员工快速学习和发展的原动力，挑战性任务甚至可以迫使当事人拓展其社会关系、寻求朋友帮助，也可以驱使当事人主动学习。可见，占学习成长贡献70% 的挑战性任务甚至可以成为另外两个因素的驱动力，从这个意义上分析，挑战性任务对一个人的成长和发展起到决定作用。
这里的一个重要问题是：对一个人来讲，什么是挑战性的任务？我认为最重要的一条是：完成挑战性任务所需要的能力跟当事人的才干匹配度高，虽然当事人暂时不具备所有需要的能力，但要具备发展这些能力的才干和潜力。
这实际上也是轮岗的重要条件，很多轮岗就是让人轮流去做其并不擅长的事情，最后变成了赶鸭子上架。把组织和个人都放到高风险中是很危险的，轮岗是在工作中学习的重要途径，但绝不可以为轮岗而轮岗。
社会关系助力成长除了在挑战性工作中学习和发展，还有一个重要的学习成长途径就是在社会关系中学习。美国当代著名心理学家班杜拉的社会学习理论认为：学习会在自然中发生，人们时刻都在学习，都在观察和模仿别人怎么做。中国古人讲：近朱者赤，近墨者黑。可见社会关系对一个人发展的影响是巨大的。能给一个人提供学习发展反馈的社会关系称为发展型社会关系，一个好汉三个帮，每个人身边都有几个影响他决策和发展的社会关系，发展型社会关系对一个人的成长影响非常大。人力资源开发中常用的师徒制、上下级的正式绩效辅导、团队的沙龙等方法，都是促进团队成员在社会关系中学习的好方法。
发展型关系对一个人的影响方式是多方面的，亲密可信的社会关系对一个人的评价、反馈、诠释、支持都会影响其发展。
我经常在课堂上做这样一个游戏：随便请一个学员用三个形容词形容自己。学员回答完我的问题后，紧接着我会问：“你怎么知道你的这三个特点的？”绝大多数学员回答，从小大家都这么说我、领导和同事都这么说我，诸如此类。可见，外界反馈对一个人的自我认知有巨大影响。所以，一个员工能不能快速发展，有一点非常关键，即直接上司和其他社会关系对他的反馈够不够，他的工作社会环境中有没有很好的反馈者或形成反馈文化。假如员工做一次演讲，没人给他反馈，员工刻意模仿领导某些特点，没人给他反馈，员工去拜访客户，也没人给他反馈；员工就根本不知道自己哪里做得好，哪里有待改进，甚至有可能把不好的也当成好的来学习。所以，反馈是学习发展的关键。
在工作中，如果直接上司是个比较好的老师的话，就能给员工更多的传授和反馈，员工甚至不用上课，也可以随时“学”，随时“习”。实际上学习的最佳机会并不是在课堂上，而是在真实工作情境中，可惜的是在事情发生的当下，管理者往往把全部精力用于关注事情，觉得只要把事情处理好了就万事大吉了，根本顾不上给员工一些及时的、有针对性的反馈，这就错失了最佳的促进员工学习的机会。
就像吃饭喝水一样，寻求反馈是人类最基本的精神诉求，如果管理者忽视了给员工正式的、积极的反馈，员工不会停止其寻求反馈的步伐，他们会用自己的方式探求——猜测、打听、试探，当然这种自寻反馈所得的信息不一定客观、全面，但员工会以这些信息为主进行意义建构，形成自己的认知，并以自己的认知作决策和采取行动。
我们的大脑不被积极的思想引领，必然被消极的思想占据。可见，构建和发展积极的社会关系网络是管理者最大的责任。促进员工快速成长最理想的措施应该是这样的：先对其做全方位的反馈和特征评价，根据员工的特征及时给其适当的挑战性任务，用挑战性任务激发员工的潜能；同时又有积极有益的发展型关系及时给员工以反馈、支持、评价和鼓励；还有就是针对其完成任务中遇到的困难做有针对性的培训。
这些观点又和两千年前的孟子的主张不谋而合。《孟子》有言：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；征于色，发于声，而后喻。”挑战性任务激发人探索、反思、创新，激励其寻求反馈，这些其实不是“天”的意愿，实在是人类成长和发展的客观规律。
总之，对员工的系统培养是下接绩效的重要措施，这个措施的落地要靠机制，需要将内训机构、管理者、员工个人形成合力，也需要挑战性工作、发展性关系和课堂培训数管齐下，这是一个系统工程。组织绩效是员工绩效的汇总，帮助员工发展、促进员工提高绩效是仅次于组织战略定位的大事。