对任何一个培训机构而言，课程都是最核心的产品。开发适合本企业需要的好课程是企业大学义不容辞的责任。从培训部升级为企业大学，我想首先要升级的是自主课程的开发能力。本章主要介绍用友大学的课程开发主张及核心过程。
一、精品课是这样开发出来的
郭延生高级副总裁主管公司人力资源业务以来，提出了一个很响亮的口号——让人力资源工作不太一样。“不太一样”四个字的威力很大，它迫使我们大胆创新。作为培训板块的用友大学，当然也在思考和原来的培训有什么不一样，如何做“不太一样”的企业培训。用友大学的课程和以前的课程如何给人“不太一样”的感觉？还得从课程开发说起。
编故事、拍视频——第一门精品课“绩效管理”在2008年年底，“蓄水池计划”（用友大学的人才储备计划）即将结束的时候，郭总把我叫到办公室吩咐了一项任务。公司的绩效考核制度即将在2009年正式升级，为了配合新的绩效考核制度的有效实施，很有必要给全国各级经理进行一次绩效管理技能及新绩效管理制度学习的培训。其实成立用友大学是郭总加强人力资源建设的战略步骤之一，其中还有一项战略步骤是升级绩效管理制度，当时郭总提出了一个“五个一工程”：
一个目标：实现绩效管理系统的全面升级；
一个制度：发布新的绩效管理制度；
一套软件：使用用友自己的E-HR软件；
一门课程：用友大学开发一门绩效管理的课程；
一套工具：配套行之有效的简单工具。
(1)不折腾开发不出精品课
一门课程，正是用友大学的任务，我深知这门课要在全用友的经理人面前亮相，也将是用友大学面向全用友经理人的第一次亮相。
领了任务，我和我的团队开始夜以继日地工作，尽我们所能地搜集有关绩效管理的文档，然后整合成一个两百多页的PPT初稿。我的同事说：“校长，这个PPT所涵盖的知识面实在太广了，恐怕也只有你能去讲。”于是我硬着头皮去汇报，结果不到十分钟被郭总打断了。郭总说：“如果我是来听课的经理，早都打瞌睡了，我会质疑那些理念与我何干？以前的KPI考核(关键绩效指标法)好好的为什么要改？新的制度要让我实际做的几个动作是什么？如何做？”他补充说，“课程要精简，不需要太多理念，要教会经理关键的技能，让他们理解制度里的核心理念，最好要场景化、故事化，要深度结合制度做生活化的演绎。”
得到郭总的反馈，我们全面推翻了第一稿，开始深入研究新制度，了解新旧制度的本质区别，搜集了一线真实的绩效故事，对部分经理做了访谈……在这些准备的基础上，开始编写沟通确认PBC（个人事业承诺）、绩效面谈等环节的案例，准备用情景模拟的形式上课。几经修改，完成了四五个绩效小案例后，有人提议，既然课堂上要学员进行情景模拟，何不我们自己先情景模拟一下。于是我们开始扮演经理与员工的角色对话，这段对话的确很有意思，所以就用家用摄像机录了下来。两周后，拿着我们深度结合制度、场景化的新课件再次评审。这一次，我们用家用摄像机拍摄的自己都不好意思看的视频吸引了内部评委们的眼光。郭总当时就指示：像MOT（关键时刻，Moment Of Truth的简称)一样拍摄用友自己的绩效故事是很好的方法，虽然这视频拍摄的效果一般，但场景化的意思出来了，这个路子是对的。
(2)熬夜编故事
郭总的鼓励让我们信心十足。当晚我熬了一个通宵，从晚七点到次日凌晨五点，将几个不连贯的案例糅合成一个完整的故事。故事中虚拟了一家用友的分公司——天海分公司，描绘了销售经理和员工、服务经理和员工以及总经理、HR等不同角色之间有关绩效管理的场景和矛盾冲突，其中很多片段我都很熟悉，很接近分公司真实情况。
第二天一早，我就把通宵劳动的成果发给用友大学的同事，大家看了剧本很振奋，把不同场景贯穿成了一个公司完整的故事，既生动又可信。
(3)连拍三天视频
此后反复修改了几遍之后，我们准备请专业的拍摄公司帮我们拍摄。演员全是用友大学的专职老师，如果不是这次机会，也许这些老师一辈子都不会发现自己原来有卓越的表演才能。我甚至发现，优秀的老师客串演员是比较容易的，平时的演讲对表演也是很有促进的。
拍摄进行了三天，每天都工作十二小时以上，终于在一个冬日的晚上杀青了。次日，我们所有剧组人员搞了一个小小的庆典，郭总也受邀参加。剧组人员还沉浸在自己的表演中，经典的对白脱口而出。虽然还没有看到最后的成果，但看得出来，大家对自己的演技都很自信。视频出来之后，我们以故事的推进为主要逻辑，将制度的诠释、关键的技能都镶嵌到故事中去，每段视频都可以联系到绩效管理制度，可以引发学员的讨论。
于是，我们的课程就成了这样的结构：抛出问题、观看视频、引发讨论、诠释制度，遇到核心技能需要学员掌握的，当堂练习。课程完全像讲故事，在故事中融入了知识和技能，学员在看完视频讨论后理解新的制度，练习关键的技能。
(4)全国大规模轮训
这是用友大学的第一个成果，是下工夫完成的第一门精品课程，时至今日，我仍可以感受到拍摄这门课程时的激情和用心。我们的课程在2009年春节前通过了内部评审。春节刚过，就开始讲师培训，训练了近二十名内部讲师。每个周末，内部讲师们就带着我们的课程飞往全国各地送课上门。最大规模的时候，同一时间全国有十几个城市同时进行培训，我们称之为规模轮训。
由于课程的开发下了工夫，课程的逻辑清晰、过程生动，大大降低了对讲师的要求和依赖，讲师更多的是担任一个引导员的角色，按部就班地“抛出问题、观看视频、引发讨论、诠释制度”循环进行，学员们讨论和演练地不亦乐乎。
(5)反馈、优化、改进
每到周三，我们把上一周去各地讲课的讲师们召集在一起，反馈讲师们在各地讲课的时候遇到的状况，根据各地学员上课和课后反馈的意见和建议，对课程进行必要的优化和补充，然后下发给各位讲师。就这样，我们用了五个周末的时间，完成了对全国1109名经理的规模轮训。2009年3月27日，由我主讲，对公司四十多名高管进行了同样的培训。
绩效管理轮训取得了很大的成功，全国一片好评，用友的经理人们开始感受到了用友大学的“不太一样”。绩效管理课程的视频形式是我们无意中探索的路子，却取得了意想不到的成功。绩效管理课程的开发过程是用友大学的一笔财富，任何有益的探索都将化作精神财富。
沙盘模拟——第二门精品课“策略销售”
受“绩效管理”课程的鼓舞。我们发现，学员们已厌倦了以往的那种说教式的培训，新颖的形式和紧贴业务的内容使得我们的课程广受欢迎。因此，在2009年的计划中明确每个学院主持开发一门精品课程。一次大学内部的经验总结会上，我们提出了“坚持精品路线不动摇”的口号。这一指导方针对后来用友大学的发展以及在内部品牌形象的树立起到至关重要的作用，用友大学逐渐形成了“要么不做，要做就做精品”的习惯。我曾经举例说，假如我一年给某个员工安排两场培训，一场非常好，一场很一般，那么他的总评很可能是感觉一般；如果我只给他安排一场培训，却让他深受启发或学到一些可操作的技能，让他长时间难忘，那么他将对用友大学的课程很期待。
从一开始我们坚持课程的精品路线，就是梦想成就世界一流的企业大学。
我们在2009年开发了四门精品课程，每门精品课程都掀起一波全国轮训的浪潮，都成功地引发了不同序列学员对用友大学的好评与期待，用友大学成立不到一年的时间，便树立起很好的内部品牌形象。
(1)结合业务推出培训课
2009年5月，我们推出的第二门精品课程是营销学院的课程，叫“策略销售”。经过调研，我们发现公司由产品经营转变成客户经营，对销售人员提出了新的要求，前些年一单50万都是大项目，现在的一单是500万甚至上千万的项目比比皆是。ERP销售是典型的解决方案销售，我将其比作M∶M∶M的工作(M∶M是指多对多，M∶M∶M指多对多对多，也就是团队作战)，即我们的营销团队和竞争对手的营销团队在努力争取客户方选型团队的支持和信任的过程。这种复杂的大项目销售，竞争形势瞬息万变，如何能够掌握项目竞争格局，运筹帷幄，战胜对手，获取客户方的支持和信任——这是每一名销售人员需要掌握的技能，也是当前销售团队战略转型最稀缺的技能。于是我们决定开发“策略销售”，理论模型上我们引进美国米勒公司的“新策略销售”课程，来自香港地区的张老师来用友软件园先给我们几位主创人员讲了两天，我们如醍醐灌顶，收获很大。之后，我们根据用友销售业务的特点和各地的最佳实践，开始融入用友大学的销售方法论、销售典型案例，梳理自己的逻辑，抽取自己的评判模型，经过四五个月的努力，几易其稿，终于出炉。
(2)沙盘模拟定内容
这门课采用了沙盘模拟的形式，将学员分为六个相互竞争的销售团队，模拟一个大项目的竞争的四个阶段，每个销售团队通过沙盘模拟的形式制定销售策略，描述他们对项目干系人的反应态度、项目整体情况的判断、分析本组的优势和劣势、确定下一步采取的行动。每一组的策略都可以输入我们专用的分析软件来分析评价各组策略和行为的有效性，软件背后是我们模拟的一个行为有效性评价模型，这个模型的主要逻辑是逄增刚构建的，他的逻辑抽象和体系化能力给我留下很深的印象，而今他已是营销学院的院长。
每个阶段结束时，我们把六组的策略全部用投影展示出来，每组学员都可以看到竞争对手的策略（这在现实中是不可能的，对照竞争对手的策略，学员容易明白很多道理），讲师再根据学员演绎出来的项目格局，结合相关理论进行分析和点评。因为课程的情境非常接近真实的竞争，所以两天的课程下来，学员们非常投入，很多组制定策略到很晚，学员们在展示他们的策略时，或多或少都有运作的真实项目的影子，很多人借此明白了以前项目的得失，也借此清楚了当下的项目下一步该怎么做。课程结束的时候，软件系统根据六个小组四个阶段的表现给出每组的得分，以此来确定最后的赢家。
回想起来，这门课程的开发过程用呕心沥血来形容丝毫不过分，曾经多少次头脑风暴，曾经多少场喋喋争论，曾经多少人指点批判，曾经多少个通宵苦熬，曾经多少稿推翻重做……都已经变成美好的回忆。好在天道酬勤，历时四个多月，我们的课程终于出炉，并在短短五周内轮训了九百多名销售人员，学员们如潮般的好评是对我们创作组最大的激励，创作组每周都根据现场授课的情况进行课件的更新，反复修改，终于定稿。这门课程的开发借鉴了国际国内最先进的营销理念，融会了用友软件四十多名一线销售精英在销售过程中的最佳实践，蕴含了多名资深讲师精粹提炼的经典案例，梳理出大项目销售成功的关键逻辑。
一张沙盘、一套PPT、一个完善的策略对比分析工具，三位一体，以案例贯穿始终，用场景模拟对抗，抛问题引导讨论，据演绎随时点评，学生深度参与，乐在其中，讲师犹如导游，跟着享受，这样的课程听起来解渴，讲起来过瘾。
是金子总会发光的，精品的课程不会寂寞也不该寂寞。课程中熠熠生辉的精髓，驱使我们产生了集结成书的想法。于是，由时任用友大学营销学院院长的夏凯执笔，以他风趣幽默的文笔把这门课程的精华写成一本书，书名叫《赢单九问》。虽然这本书的作者署名是夏凯和我，其实这本书是集体智慧的结晶，背后有数十位用友资深销售精英的努力和贡献。
开始摸索出套路——第三门精品课“捍卫尊严”2009年的8月份，用友大学的第三门课程正式推出，先不说其内容是什么，单就是发给全国的培训预告就非常吸引人。有人讲：“天啊，这哪里是课程呀，分明是个大片。”这门课是用友大学顾问学院主持开发的，我们给它起了一个有意思的名字，叫“捍卫尊严”。这门课程的开发仍然是有业务背景的，那就是用友业务转型给项目经理和实施顾问带来了严重挑战，千万级的项目经理和几十万级的项目经理所需要的项目把控能力当然不一样。当时制约公司回款的瓶颈是大项目交付，为此我们决计拍摄一个项目交付的全过程，把项目管理关键知识、用友公司的实施方法论，以及项目经理的核心技能融合在一个完整的故事中，还原项目交付的真实场景，演绎项目交付过程中的“幸福曲线”，全面展示顾问成长之路，开发一门既能触动顾问心灵，又对其工作有切实帮助的实战课程。实践证明，我们的课程目标与课程逻辑相得益彰。
(1)搜集案例
我一向认为精品课程不要试图告诉学员什么、教给学员什么，而是要把业务精英汇集起来，共同探讨工作场景，总结最佳业务实践，开发真实生动的课程。
用友大学作为课程的组织者，就是要组织业务精英开发贴合业务的实际课程，并由这些业务精英做内训师将自己掌握的“道”传授给所有业务人员。
很快，顾问学院选出了全国最资深的四十多位实施顾问，专门为他们制订了能力提升计划——“核计划”，顾问学院给他们引进了国际供应链协会的一门版权课程。白天上课，晚上组织他们编写案例。
我在动员会上要求每人写出他们在项目实施的经历中那些曲折感人的场面，比如跟客户产生激烈冲突的、实施现场最为尴尬的、你让客户非常感动的、客户让你非常感动的、曾经让你很纠结的场面……总之，一定是让你难以忘怀的关键时刻。不到一个月我们就搜集到四十多万字的案例。
(2)编写剧本
顾问学院的杨平从四十多万字的案例中抽取精华片段，加工成一个三万六千字的剧本，这个剧本我们先后评审修改了二十六版，在抽取糅合和逻辑化上下了很大的工夫。
这门课中穿插了四条不同的逻辑线索：有项目推进的过程路径逻辑，有客户方推动自身变革的推阻力演变逻辑，有项目经理的职业生涯成长路径逻辑，还有反映项目相关人心理感受的“幸福曲线”逻辑……通过这四条主线，一个项目实施的全景得到了完美的呈现和精彩的演绎。分开来看，这门课无非就是内部交接、团队组建、需求调研、关键用户培训、项目总结等常规内容。但通过梳理这几条逻辑主线，课程内容得到了完整的呈现，带给学员非常震撼的效果。
可以说剧本的形成过程中汇聚了最资深的用友顾问的真实经历和智慧，有血有肉，非常真实。剧本甚至延伸到了顾问的家庭生活中，主人公刘定坚的妻子生孩子时，刘定坚不能到医院陪床，这样生活化的场景不深入到顾问的生活中，课程开发人员是不会想到放进课程里的。
(3)拍摄视频
在用友软件园最炎热的季节，我们连续拍摄了四天，每天都拍到半夜，拍摄现场的强光招来很多蚊子。项目组二十余人经受了体力和毅力的双重考验，一遍又一遍地拍摄，精益求精。都是业务人员的本色演出，因为我们并不想教给学员什么，只想把大家每天见客户的场景回放出来，让学员讨论如何才能做得更好。
尽管实拍的教学片耗时耗力，但是我们知道实拍的教学片可以引导学员为场景找解决方案，探究现象背后的本源，搞清什么是目的，什么是手段。透过实践看人性，与客户表面的冲突背后是立场和态度，态度的背后是价值观，价值观背后还有假设，课堂上酣畅淋漓的拆解，让学员有剥洋葱一样的感觉。
视频化的设计，为原本很枯燥的项目管理类课程注入了生动活泼的要素，能引发学员的参与和共鸣。配合这种情景短剧的形式，课堂过程也很容易结构化和程序化。课堂的结构是：先抛问题，再放视频，之后引发学员讨论，分组呈现，讲师点评，学员演练等，如此循环，优秀的课程设计大大降低了课程对讲师的依赖。
“捍卫尊严”拍摄时长大概七十多分钟，我们分成了三十多段。视频出来之后，我们再把那四十多位剧本的贡献者召集到北京，一段段地给他们放，让他们归纳总结剧本中反映的问题，又用头脑风暴的方式征集大家遇到类似场景的处理经验，把大家的处理经验汇集成PPT。根据资深顾问们的提议，我们又把项目实施过程中的关键点抽取成三个技能单元：教练技术、化解冲突以及推动变革。课程开发完成后，我们又在学员中征集内部讲师，做了为期三天的讲师培训，又一轮面向顾问的轮训开始了。
(4)全面培训
最后，由公司资深顾问担纲讲师的培训课程正式拉开帷幕。由公司的业务精英来讲述真实的故事，探讨大项目交付的要诀和必备技能，这本身就是一个创新。一时间，大江南北的用友分公司都在进行同样主题的培训，高峰的时候同一个周末有十几场培训同时进行，仅仅用五个周末就完成了对全国2030名顾问的培训。
培训反响强烈。有很多顾问在观看视频时激动得哭了：“这简直就是我的自传，我妻子生孩子的时候，我也没有陪伴在她的身旁，直到今天，我都很内疚。”还有很多人惊奇地发现自己正在经历着跟课程的场景一样的情境：“太好了，我现在正在经历项目的这个阶段，正不知道怎么办，通过上课直接就找到答案了。”课程中有公司最资深顾问给出的建议和意见，往往给人豁然开朗的感觉。
(5)持续改进
我们派出的老师每周授课回来后都要重新备课，大家把自己在授课中遇到的挑战、应对的方法、从学员处得到的启发都集中反馈回来，把课程再梳理一遍，把优秀的内容再吸纳到课程中，让我们的课程进一步完善。这样，经过五周的持续改进，我们真正打造了一门精品课程。
那段时间，我的邮箱天天都能收到来自全国各地的感谢信。有人说：“我到今天才知道，过去的七八年我在公司里一直在‘撞墙’，但是从没有人告诉过我。用友大学把我‘撞墙’的场景拍摄下来了，让我一下子顿悟。”还有人说：“‘捍卫尊严’所展现的实战模拟，使大家设身处地地感受到了作为一个优秀的项目经理，应该如何与客户交流、沟通，对项目的突发事件有了更加深刻的认识和处理能力……” 我们的努力得到了广泛的好评，全国学员发自内心的感谢给了我们很大的激励，这种激励给了我们动力，用友大学的成就感正是通过这些学员的真心反馈来体现的。
我反复在用友大学的团队里讲，作为职能部门，工作的成绩需要透过业务的成功、学员的成长来间接体现，要得到业务部门和一线员工发自内心的肯定，必须对他们有实实在在的帮助，为此我们要付出双倍的努力。
精品课次第出炉按照2009年的既定计划，第四季度我们又推出了一门面向研发人员的精品课程，名叫“快速响应”。课程讲述的是需求人员、程序员、测试工程师之间的故事，演绎了在以客户为中心的公司战略转型情况下，研发团队应该做出的改变。
在没有精品课程的情况下，用友大学的各类培训仍照常进行，一贯坚持精品路线带来的一个直接的好处是，用友大学养成了精益求精的习惯，每一门课程都要反复斟酌。四年来，在“坚持精品路线不动摇”的路线指导下，每个学院每年都按计划开发1～2门精品课程。至今已经陆续开发出20多门精品课程。
此后，用友大学领导力学院还开发了提升新任经理领导力的“卓越经理人的修炼”，心理资本类的“为卓越投资”、催化师培养课程MIE（Make It Easy），业务创新类课程“在创新中前行”，沙盘课程“商业模式工作坊”等；营销学院又开发了“信任销售”“以客户为中心的销售”“大客户销售”“谈判技巧”等课程；顾问学院开发了“项目管理九连环”“项目管理沙盘”“项目管理关键时刻”等课程；研发与技术学院开发了“闻过则喜”“快速响应”“有效需求访谈”“敏捷开发”等课程；综合管理部开发了“时间管理”“有效沟通”“幸福在哪里”等课程。我们对精品课程有专门的界定，即自主研发，内容形式有独创性，且有专属逻辑。
二、什么才是精品课
“精品”是一个很笼统的概念，见仁见智。用友大学在2009年年底对精品课程做了一个严格的定义：精品课程是指教学目标明确，有自主专属逻辑，有教学形式创新，并能运用多种教学手段的示范课程。
精品课必备的五要素开发了多门精品课程之后，我们逐渐总结出精品课程的五要素——课程的目标、内容、形式、逻辑和过程。课程的目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类，不同内容要用不同的方式传授；形式要创新，采用多样的形式来发动学员充分参与，调用群体智慧，只有学员深度参与了课堂过程，才能把课堂知识内化成自己的能力；逻辑是课程的主线，逻辑要简单、有力，课程结束后大家能记得住；过程就像音乐的旋律，要对整个课程的节奏进行设计，既要照顾到成人生理和心理的特征，也要考虑到内容的起承转合与跌宕起伏。
要判定课程好坏，用这五个维度形成一个雷达图，测试一下就知道了。
(1)目标
我们做培训，首先当然是设定目标。现在多数培训目标还是这样描述的：了解什么，掌握什么，精通什么。我认为，目标一旦这样描述，培训的效果就很难衡量。所以，培训的目标应该是表现性目标——培训后学员应该有什么样的表现。
表现性目标聚焦在学员的具体行为表现上，改变什么态度，完成什么任务，解决什么问题。换句话说，课程目标应该表述成让学员有潜在的行为表现。我们可以通过一个例子来看看表现性目标与通常意义上的培训目标有何不同。
以一门客户拜访的培训课程为例，通常意义上的课程目标会被设置成：了解或掌握客户拜访的流程和方法。表现性目标课程目标就应该表述为：用客户拜访的流程和方法当堂做角色演练。所以，目标的精准确定和表现性表达，会让培训从出发点上有根本的改变。而课程目标的不同，也会给学员带来完全不一样的体验。
其一，目标能牵引课程的内容与形式。传统的培训目标因为强调知识的掌握，课堂内容必然是老师的满堂灌；课程目标设置为表现性目标，老师就由讲授者变为导师，老师的主要职责不再是讲，而是引导学员进行互动和演练。以前一堂课下来，80%的时间是老师在讲；现在一堂课如果老师讲课的时间超过50%，我们就认为这堂课是失败的。
其二，表现性目标让当场检验培训效果成为可能。一直以来，培训效果的检验都是世界级的难题。以前的培训目标强调的是知识的掌握，老师讲了，学员自己下去练，培训效果如何无从得知。虽然也有培训满意度调查、考试等形式，但那无异于死后验尸。把目标设置成“当堂做角色演练”，让目标当场就能检验，如果学员表现得不尽如人意，老师也可以当堂给予反馈和纠正。正是由于表现性目标，我们得以把评估放在课程设计和课堂讲授中，使培训效果在课前和课中得到检验。
(2)内容
培训内容要紧贴业务特点，跟业务直接相关，这是一条根本原则。在课程开发中要贯之始终。除此之外，对培训内容，我们要区分知识、技能和态度，对不同类别的培训内容，要采取不同的培训方式。
如果是知识性内容，当然可以通过讲授的方式，我们同时强调对知识进行归纳归类、替学员精加工、在课堂上不断重复。传统的考试是检验学员是否掌握知识的好办法，但如果培训的内容涉及技能和态度，说教还有用吗？
凡涉及态度，只有学员自己愿意改变才能真正改变，需要学员自己反思。用友大学有一条基本法则：凡是有关改变态度的培训内容，一定要用场景、问题、案例或游戏来挑战学员固有的信念系统。一般来说，设计的场景或游戏的结果会与学员固有的信念形成强烈反差，然后，讲师再通过反差激发学员的讨论、质疑和反思。只有这样，才能得到想要的效果。
那么，什么样的培训形式最能引起反思？答案是讨论，而不是说教，态度类的内容一旦陷入说教就会变得索然无味。例如，团队合作的重要性不言而喻，用友大学也有一门有关团队合作的课程。对于这种需要态度改变的培训内容，我们在课堂上设计了简单的游戏：让大家用积木盖楼，每个人掌握楼房规格的一个部分，游戏过程中不允许学员直接用语言交流，但必须想办法完成团队任务。游戏完成后，看每组搭建的效果（当然是五花八门的），然后引导学员讨论，让他们自己说出团队合作的重要性和关键点。
技能类的内容则一定要让学员有机会当堂练习，甚至是反复强化，不要怕花费时间。把技能练熟练，让学员下课后有强烈的练习冲动，才能达到良好的培训效果。基于此，我们精品课程中的演练部分尤其重要，通常一个技能，在课堂上要练习三到四遍，甚至把课程分为几个阶段，每个阶段对同一技能设计不同花样的练习。一般而言，用友大学的课程，演练部分至少要大于40%，很多都超过一半。
(3)形式
在课程开发过程中，我们对形式创新的追求几近夸张。如果非得让我对形式和内容的重要性分个高下的话，我认为形式和内容的比例是51∶49。
对教育工作者来讲，形式甚至比内容更重要，怎么教比教什么更重要。道理就那么多，但演绎道理的形式却可以层出不穷，好形式能起到振聋发聩的效果，让人弥久难忘，这为我们教育工作者留下了无限的创新空间。西方教育学家说，教育的本质就是让学员从概念中获得直接的体验。那么教育工作者的任务就是要为概念设计体验，也就是设计教学形式。
有一次，我们需要在课堂上让学员明白一个道理：限制性的信念限制一个人的发展。主要是讲人的固有信念系统里有很多限制性的信念，限制了人的创新与发展。这类试图改变学员态度的课程，干巴巴的说教显得非常苍白，我们应该怎么做呢？
我们的课堂上，讲师要先引导学员做游戏。讲师提一袋土豆，再拿一捆吸管，为了证明吸管的柔软，还专门把吸管拿在手上折两下给学员看。这时候，讲师问全班同学，谁能用这根吸管扎穿一个土豆？第一次动员通常只有一两个人愿意试试。那些资历越老、年龄越大、职位越高的人越不愿意试。再动员几遍，就会有更多的人愿意尝试。最后，我们干脆每人发一个土豆和一根吸管。十分钟之内，有不少人扎穿了土豆，那些没有扎穿的人也坚信如果再多给点时间他们也一定能够扎穿。做完这个游戏后，讲师问大家，为什么他们一开始不愿意试，
为什么几乎所有人一开始都不相信吸管能扎穿土豆，请大家分析这个游戏说明
了什么问题。学员通常会说，
他们一开始根本不相信吸管能扎穿土豆，最后说，是自己的限制性信念限制了自己——这就是教学效果。
上了这门课以后，甚至有人在食堂打饭的时候，跟我打招呼说：“田校长，我看到食堂的土豆就想起你给我们讲的课了。”很多学员后来向我们反馈：“现在工作中我碰到不敢试的事情时，就会想到用吸管扎土豆。一想到这里，我就充满了信心。”你看，这就是土豆的力量，形式创新增加了课程的魅力。这门课程，如果没有形式上的创新，单凭讲师讲得口干舌燥，大家肯定早就腻味了。
(4)逻辑
逻辑如同盛着很多内容的盘子，逻辑贯穿才能使内容要素各归其类。好内容如同好的珠子，而逻辑则是把这些珠子串成项链的细绳。好课程必须有好逻辑。所有管理类的文章和课程，哪怕是大师的作品，要是把它的逻辑解构了，随便抽出其中两三百字来看，都像常识一样没什么特别，但是一旦这些内容通过某种或几种逻辑组合在一起，就会给学员带来不一般的感受和顿悟。逻辑就像一门课程的基因一样，是精品课程的重要标志。
IBM的BLM(业务领先模型)课程就是用逻辑的力量把从战略到执行的八个环节整合在一起，如果没有强有力的逻辑贯穿，恐怕每个环节都是极其普通的常识。MOT是课中之王，我称其逻辑为莲藕结构，五个不同的情节好比莲藕的五节，每个节横切一刀，横断面都有四个眼：探索、提议、行动、确认。
构建一个好逻辑非常不易。用友大学每开发一门课程，开发者都要找几十本相关的著作做主题阅读，吸取不同作者的精华，甚至会造成不同的观点在脑海里打架。内容的包容与割舍，逻辑衔接与整合通常需要很长时间、多种形式的组织尝试，才能很好地贯穿起来。所以，我经常开玩笑说：要想开发一门好课程，就要先把自己逼疯，然后再自我治疗好，逻辑就出来了。
就像好的电视剧同时会有好几条线索一样，好的课程有时也会有好几条线索贯穿。比如用友大学的“策略销售”课程，内在的逻辑既有在项目不同阶段销售员面临的关键问题和任务组织的任务逻辑，分为识局、拆局、布局；又有销售员跟客户建立信任关系的人际逻辑，事有事理，人有人情。
我经常说，如果你有逻辑，就可以在全世界整合资源，如果你没有逻辑，你便会自觉不自觉地成为资源被人家整合。人和人之间的交往，也是逻辑与逻辑的相互影响，说服别人其实就是让别人接受你的逻辑。
(5)过程
培训过程如同给小孩喂饭，喂一口，咽一口，传授和消化同时进行，培训的效果在学员思考的过程中产生。讲师在培训过程中要始终抓住学员的注意力，没有过程设计的学习是失败的学习。过程设计既要考虑不同内容的时间分布，又要结合人的生理和心理规律，还要让课堂有层次感和节奏感，美感源自层次，乐感源自节奏。通常，我们采用五星教学法，有五个典型的教学过程：聚焦问题、激活旧知、论证新知、验证新知、融会贯通（详见第四章）。
学员不会主动参与跟自己工作、生活无关内容的学习。所以，我们需要将学员置身于情境中，使其面对问题。这些问题与学员的工作或生活情境息息相关。好的培训师相信学员有足够的知识和智慧解决问题，好的问题能够引起强烈的争议，这就是聚焦问题。学员不会参与到跟自己的旧知没有任何关联的领域中去，也非常排斥跟旧知相矛盾的内容，因此，一门好的课程需要激活旧知。在逻辑上没有经过论证的知识，学员不会相信。经验证无效的知识，人们会摈弃，所以论证新知之后是验证新知。当你很清楚地在运用某个知识时，恰恰说明你是一个新手。学员将新知变为旧知，成为信念系统的一部分，在工作中能下意识地运用，进入潜意识状态，此为融会贯通。
宏观层面的过程设计要充分考虑到人的生理特征，一天中人的精力基本呈U形分布，所以授课的刺激程度就要遵行“倒U原则”。一般来说，早上第一个小时不用强刺激，因为学员的精力比较充沛，中午和下午学员容易犯困，则可多用互动演练，增加刺激强度。
从中观层面讲，一个教学单元的过程，也要走聚焦问题、激活旧知、论证新知、验证新知、融会贯通这个过程。这也是符合人类认知过程的。
从微观上讲，每过十五分钟，要让大家笑一次或动一下，以重新抓住大家的注意力，我戏称这个过程为调频。即使是一个知识点的教学，也要做左右脑的设计。人的右脑主管形象，左脑主管逻辑。在上课的过程中，讲师必须交替刺激学员的左右脑，让它们张弛有度，起到最好的培训效果。为什么会有那么多千古名句流传下来？正是因为诗人在短短几句诗中，交替刺激着读者的左右脑。“白日依山尽，黄河入海流。”听到这句话，你的脑子里一定会产生图像，这是刺激了你的右脑。“欲穷千里目，更上一层楼。”这种结论性的语言，对应的则是左脑。
在用友大学，衡量一门课程好与不好的标准很简单：讲师有多长时间跟学员对话，多长时间向学员广播；学员有多长时间主动参与，有多长时间被动接收。因此，课堂的过程设计就变得尤为重要。因为对于培训来讲，过程就等于是全部。一门好的课程,形式同时也是内容，过程同时也是结果。
内容如何紧贴业务
参观过用友大学的很多同行问我：“你的精品课程开发计划是如何确定的？为什么决定开发这几门课程，而不是别的？”事实上，我们每年开发什么精品课程不取决于我们，而取决于业务。2010年年初我们提出用友大学的业务方针是：面向差距、紧贴业务、专业学习。面向差距就是面向战略转型的能力差距，能力提升部门是公司业务转型、战略执行、变革落地在能力层面的推进器，与战略衔接。培训对业务人员的业绩有直接的帮助和促进，才可以充分体现培训的价值。紧贴业务就是课程开发要紧紧把握业务的需要，培训需求要源自业务部门的业务需求，培训内容源自业务中最真实的场景，知识技能汇聚业务开展过程中的最佳实践，贴近业务实际，学员才愿意深度参与。
我们对精品课程的取材提出四点要求。
(1)先进理念
精品课程要在理论体系上汲取先进的营销理念，用友大学经常不惜重金引进国外高端版权课程，学习其中的核心理念和相关的科学理论，好理念和好思想有助于拔高课程的高度，丰富课程的内容。
(2)最佳实践
企业大学毕竟不是科研机构，我们崇尚实战型课程，好的课程一定要和最佳业务实践相结合。实践出真知，最宝贵的知识和经验在那些优秀的业务骨干身上，深入到他们当中，把他们积累多年的经验和技能挖掘出来，充实到课程之中，有助于形成企业自己的风格和模式。
(3)要素提炼
抓典型业务场景，讨论最典型的业务矛盾，从真实的业务实践中抽取其关键的成功要素，从业务实践中提炼核心步骤和动作要点。企业大学要担当好组织知识的挖掘者这一角色。
(4)文化渗透
每一堂课都可以渗透公司的文化，包括核心价值观和行为标准。我一向认为企业文化最佳的传播途径有两个，一个是经理人的行为、处事方式，另一个是企业自己的课堂。
正是因为对精品课程的不懈追求，激发了我对教育学和心理学深入学习的兴趣。主持用友大学工作的这几年里，我每年的阅读量都超过一百本书，我们的专职讲师也有很大的阅读量。我们边学习，边实践，学以致用，用以促学。几年下来，我们整个团队一起努力把自己打造成专业培训人士。我们不仅是业务出身，而且深挖教育，越干越来劲。我们坚持做上接战略、下接绩效的培训，持续紧贴业务，得到了业务部门的持续好评与肯定激励，很有成就感。做精品课程是我们一贯的追求，而借助精品课程开发，又可以促进讲师的快速成长。开发课程也是锻造我们自己的方法论和体系的必要手段，可见课程开发在一个企业大学中的重要地位。
讲师要会煮“石头汤”
这些精品课程的开发让我们重新思考讲师的定位，在传统的观念里，老师总是比学员掌握更多的知识，道行更深，而在情景剧方式的课堂上，老师只是一个引导员的角色，只要把学员引导到剧情里，学员自然会展开激烈的讨论，学员最大的收获在于彼此讨论中的所得。这让我想起了石头汤的故事：
有一个衣衫褴褛的穷人来到一个小村庄。他已经几天没有吃饭了，但是却没有人答理他，也没有人愿意分给他一些食物。他从口袋里掏出一块石头，在路边冲着街上的村民吆喝了起来：“我有一块神奇的汤石，用它能煮出这个世界上最鲜美的汤！”“石头还能煮汤？”他的吆喝立刻引来了大家的好奇围观，有村民看着他手里那块不起眼的破石头提出了质疑。穷人笑笑，不紧不慢地说：“是啊，如果不信，我这就煮给你们看！哎呀，可惜我没有锅。”“我家有，我去拿！”有村民立刻兴冲冲地叫了起来，大家都想知道石头到底是如何煮出鲜汤的。“嗯，还要一些煮汤用的泉水。”穷人又说。“我去提！”又有个正提着水桶的村民带着看热闹的神情喊着。
很快，有人拿来了柴火，有人拿来了大铁锅，有人帮忙架起了炉灶，有人提来了泉水，村民越围越多，大家都闻讯赶来看这个穷小子是如何用石头煮出这个世界上最鲜美的汤的。
过了一会儿，锅里的水开了，穷人作势品尝了一口，说：“嗯，真不错，只是，如果还能再加些洋葱，就更好了！”立刻有人从家里取来了洋葱放进了汤里。又煮了一会儿，穷人搅动着锅里的汤又尝了一口，说：“嗯，太棒了！如果还能再加些肉片，就更香了！”于是，又有一个妇人从家里取来了鲜肉放进锅里。
大家充满好奇和期待地都望着这锅汤，在穷人的建议下，有的人去家里拿了盐，有的人拿了蔬菜，有的人拿了葱花……还有村民主动提出建议：“是不是还要加些蘑菇会更好？”“要不放些我刚刚从河里钓来的小鱼吧？”……
就这样，大家七手八脚地凑来了各种各样的调料和食材往锅里扔，煮着煮着，大家都幸福而满足地闻到了锅里真的飘出了扑鼻的香气。穷人看着锅里从一块石头变成了盛着满满一锅食材的鲜汤，笑着对大家说：“汤煮好啦，大家一起来尝尝吧！”
“啊，太好了！”大家都欢呼着。有村民立刻从家里捧出了一摞摞的碗勺，大家一人一碗捧着品尝，发现这汤果然是格外地鲜美啊，这果真是世界上最鲜美的汤！
情景剧的最大优点是借助视频还原真实的业务场景，把学员置身于日常工作的具体矛盾中，促进学员在课堂上反思、争辩，贴近现实的场景使课堂更生动，讨论的形式让课堂氛围轻松热烈，矛盾的再现又能驱使学员深刻反思，而这个过程中老师只起到引导的作用，扮演的就是那个煮石头汤的穷人的角色。
三、精品课需要持续打磨
俗话说，樱桃好吃树难栽。打造精品课程是一个艰难困苦的过程。开发完多门课程之后，我们逐渐找到了一点感觉。我们先假设课程的对象和需求已经基本明确，前期设计已经有了雏形，“为哪个群体开发、要解决什么问题、要培养什么能力”这三个问题已经有了初步答案。用友大学常用的课程开发步骤如下：
先确定对象和目标，目标要转换成表现型的。
根据目标搜集所要培训的内容，内容要分清ASK（态度、技能、知识），内容不同，教学方法不同。
对内容进行归类和梳理，初步建构框架逻辑与大纲。
对每一块内容的表现形式进行设计，每单元最好达到五星教学水准。
根据框架逻辑把内容串接起来。
通过试讲再次调整顺序，以符合“学习心电图”。
通过试讲不断改进。
这些过程中穿插至少三次课程评审，比如目标和大纲的评审、每个单元的评审，以及最后的终审。食不厌精，脍不厌细，评审次数越多，评审越细，效果越好。所以我经常说课程开发是良心活，多用一分工夫就会精致一些，效果会更好一些。为了使课堂更加有效果，开发者花再大的工夫都值得。一旦课程成为成品，精彩和败笔都会被复制，从而影响很多人。
明确给谁讲课
课程开发的第一件事是再次明确课程设计时确立的对象和目标。否则，很可能陷入逻辑混乱，理不清头绪还不知道为什么。这个道理非常浅显，但是实践中因此而造成的错误俯拾皆是。
(1)对象不清楚，非把人搞糊涂
太多的课程出现这样的问题，在一套PPT中，你会发现第一页貌似是给总经理讲的，第二页又好像是给销售员讲的，第三页又是给部门经理讲的……开发者只不过是把一堆本质上风马牛不相及又貌似有某种联系的PPT集合在一个文件中而已，连受众的对象都是错乱的，更别谈逻辑了。我在课程评审中经常会问：这页PPT谁感兴趣啊？答案可能是老板，因为讲宏观形势，可是它分明出现在给操作层面员工、底层员工培训的PPT中，而且篇幅很大。
所以，要仔细去区分课程的目标与内容、内容与受众的关系，否则非把学员讲糊涂不可，学员不糊涂，讲师也会糊涂。
我前不久发了个微博说：课程开发的时候，讲师最好在桌案旁边放一个小玩偶，假设它就是课程的受众，还可以给它起个名字，讲师可以一边做PPT一边跟玩偶对话，这样做出来的PPT都会有灵性，至少不会角色错乱。
有很多人花了巨大的工夫开发了一门课程让我评审，翻了几页PPT我就火了，我建议他把课程肢解成三门，面对不同的人，否则一定会把学员搞精神分裂。每一个选材，都要问一下自己：听课对象是谁？目标是什么？如何讲合适？最好能在学员群体里找一个有名有姓的代表，在课程的开发过程中就想着他。因为他已有的知识经验基础决定着你要讲的内容的范围、深度和讲授方式。目标对象越清晰，课程内容越不会胡乱蔓延。
(2)不舍得删素材，越讲越模糊
常见的问题是，一开始目标和对象都很清晰，做着做着就模糊了，被琳琅满目的素材淹没了。我有一个下属开发一门课程，准备了很多很好的素材，她觉得每一个素材都很精彩，都是她读了很多书，很辛苦地搜集来的，每一个都舍不得删。我问她：“把这页PPT放到这里为了讲授什么道理？”她说：“我也能感觉到这页PPT放到这里有点不搭调，但这页的内容讲得实在是太好了，一定会吸引学员的注意力。”开发者经常会因为某段素材太好了，觉得不放进去可惜了，而忽视了课程的目标。这时候，我就会质问他们：“你的目的是什么，你想教会学员什么？”好的东西多了，再好的内容也要服务于目标。
为什么要反复强调目标呢？就是因为目标太容易被淹没了，很多讲师见到好的素材就把目标忘了，让素材盲目蔓延以至于分不清要给谁讲了。再好的内容，如果和目标不一致，就会造成逻辑混乱，也容易让学员搞不清楚。
首先要把对象搞清楚，再确立表现性的目标，表现性目标不能太多，因为教学过程要跟学员一起建构，需要一个过程，与其很多目标讲不透，还不如把一个目标搞透。我们经常犯两个错误：第一个是对象分裂，第二个是目标漂移。
搜集内容前先学会主题阅读
目标确定之后，第二件事是内容搜集。搜集内容就要广泛涉猎，这是一个很复杂、很庞杂、很花时间的过程。课程开发者一定要学会主题阅读。
(1)会读书
开发一门课通常要读多少本书？我觉得是20~40本。有人可能会说：“天哪，开发一门课就读这么多本书，我一年才读几本书。”所以，课程开发者要会读书，有一本书名字叫《如何阅读一本书》，作者艾德勒是《大英百科全书》的编辑指导。这本书问世六十余年，影响了几代人。我大概在5年前机缘巧合看了这本书，看完收获巨大，最直接的效果是看书的速度至少提高一倍。
假如一本书你需要一个月才能读完，总是读读停停，读一读就没有成就感了，就可能中途放弃了。我现在大部分书都是一口气读完，2～4小时读完一本书，一般情况下，从北京飞往西安的飞机上，我就能读完一本书，要是从北京飞往深圳，在飞机上一本书是不够读的。为什么能有这样的效率呢？一般人是一字不落地读书，一行一行地读，没看明白眼睛还要扫回来重读，这样非常浪费时间和精力。艾德勒的方法是隔一个词读一个词，隔一行读一行，甚至偶尔隔一段读一段，遇到似曾相识的段落甚至可以整页翻过。
在读书的同时遇到关键信息立刻标记下来，甚至折页。这样读书很有成就感，也是对自己的一种激励。如果匆匆读完之后，觉得这本书实在太好了，可以再读第二遍。这种方法，固然不如一行一行地读得仔细，难免有信息遗漏，但是会有不少的收获，所以投入产出比很高。更何况有时一本书的核心观点本来就不多，作者通常反复强调，你漏掉的也许正是他重复的那些内容。
并不是一本书的所有字的信息含金量都是一样的，一般读段首、段尾，页首、页尾，隔一行读一行就行。当你熟练使用这种读书方法之后，就会发现关键信息会直接往眼里跳，会主动找你。读书多了，甚至可以发现，直觉或第六感在读书中也发挥了重要作用。
(2)多读书
通常为开发某门课程要做主题阅读，就是把跟课程相关的书都买来读，主题阅读的速度还要快些。因为是带着问题去读书，比如开发“教学设计原理”课，要探讨态度类的问题怎么教，我买了四十本与教学设计相关的书，甚至延伸阅读到认知心理学和精神分析学派的书，快速在这些书中寻找相关论述，把这些书都读完了。一本书对要开发的课程能有两三点贡献就很不错了。如果真的发现跟某本书有缘分，也可以经常读。反复读书还有一个方法，就是重点读自己画过线的地方和折角的内容。看完一本书后，把书合上，过一遍“电影”，把对你有启发的内容写下来。或者再次看你画线的和折过角的内容，顺势把这本书的核心观点写到最后一页纸上备用，需要时把页码也记下。这就是主题阅读。
书读多了，问题又来了，比如我要开发一门名叫“幸福在哪里”的课程，读了三十多本有关幸福的书，读前几本的时候很兴奋，后来就开始纠结了，读到最后几乎要吐了，因为各种观点横七竖八地在我的大脑里，有的甚至相互矛盾，我的大脑成了很多思想的跑马场，快把我逼疯了。
只读一个人的书很容易偏信，易卜生说：“读一个人的一本书你就轻易信了他，那么你的大脑就成了他的思想的跑马场。”鲁迅又反驳说：“如果你信了易卜生这句话，你的大脑就成为他思想的跑马场。”所以，书读得越多你越不会偏信，否则，很容易对某个作者产生盲目崇拜。
课程开发的下一个环节就是从中梳理出逻辑。我对课程开发有个描述：课程开发就是要先把自己逼疯，然后再治好的过程。因为不同人的观点都在你的大脑中放着，占着你的脑容量，很容易混乱，所以主题阅读三四十本书之后，就要面对逻辑问题。
梳理逻辑，不要成为别人思想的跑马场
梳理逻辑之前，先把所有跟课程目标联系紧密的知识、观点、技能筛选出来，做知识点的有效性检查。前面说过，要坚决剥离那些不适合课程受众学习以及跟目标联系不紧密的内容。最好一条一条写上即时贴，然后分类。相关的、相似的分成一类，先按照某一种逻辑纽带把它们码成堆，茄子一畦，豇豆一畦。
(1)梳理逻辑的步骤
分类是梳理逻辑的第一步。 分多少类比较合适呢？一般不超过七类。有些实在分不清类的内容可以先放一放，不要奢望一门课把所有的知识、观点都放进去。
分完大类以后你就会发现，每一小类里头通常有若干个知识点，这些小知识点之间也能找到某种逻辑，这次的逻辑就比上次的逻辑好梳理一些，毕竟数量少了。这是第二步类内排序。你也许要问：这些类内的逻辑怎么梳理呢？我个人的经验是：检验一个分类的逻辑是否合理的方法就是跟普遍的逻辑类比。举例来说，过去、现在和未来是一套时间的普遍逻辑；上、中、下是空间的普遍逻辑；还有春夏秋冬、起承转合、两维度交叉的思想性等很多可以类比的普遍逻辑。如果是分类逻辑的话，那就最好满足“MECE”法则，即不重复，不遗漏。什么叫不重复，不遗漏？比如人可以分为男人和女人，就是MECE的，如果有人说人可分成女人和老年人，那就有遗漏，也有交叉重复。所以，头脑风暴一下，鼓励差异的尽情列举，列举完了之后再进行分类，是从混沌走向有序的基本功，课程开发者应该掌握。
大的逻辑框架形成后，课程将会自然按照“知识块”或逻辑小类别分成若干个教学单元，每个教学单元可以由不同的课程完成。
(2)类别不同，教学策略不同
分析每个教学单元的目标、知识类型和学生状况，确定教学策略，如“讲授”“自学”“探究”“体验”“问题解决”等。
前面说过，态度、技能、知识的教学方法和策略完全不同，设计者要根据能力类别设计合适的教学方式。
态度类的能力要通过场景，制造认知不和谐，激发学员讨论、质疑和反思，最后由学员自己谈感受。技能类的内容则需要反复练习、强化，让学员下课后有强烈的练习冲动，才可能达到良好的培训效果。至于知识类的内容强调对知识进行归纳归类、替学员精加工、不断重复，传统的考试是检验学员是否掌握知识的好办法。
内容好，还要表达形式好
至此形成的逻辑只是一个大概的框架逻辑，还不算最后的结果。接下来的事情比较难，就是为这些技能点寻找最好的表达形式。
建构主义教学比较讲究情境，有时候需要情境配上问题，有时候需要给问题配上情境。如果干巴巴地讲道理，课堂就变成了说教，没人喜欢听，而真正的讲课高手会把要讲的道理埋在一个情境中，让受众自己品味其中的道理，这样取得的效果就大不一样了。所以说教育就是让人们在抽象的概念中获得直接的体验，而这种体验，最好是把学员置身于一个情境当中。举例来说，让我们讲泰坦尼克号的故事，不就是一个沉船事故嘛，几句话就说完了，而导演则通过罗丝和杰克凄婉的爱情故事，把沉船的场景再现，让人觉得自己就在泰坦尼克号上一样。如果去掉这些演绎，这个故事三句话就讲完了：1912年一艘豪华巨轮由于船长的大意，触冰山沉了，死了若干人。
如果让你描述一下“9?11事件”，你会怎么描述？无非就是基地组织劫持了几架飞机，撞了世贸大楼和五角大楼。有人是这么描述“9?11事件”的：南希是一个在华尔街从事金融行业的白领，她收入很高，日子过得很好，在一座很体面的大楼的87层上班。有一天她穿着职业装、高跟鞋去上班，刚坐到办公室，忽的一下，楼上起火啦，她来不及问为什么，所有的同事都一窝蜂地往下跑。在跑的过程中，她的鞋掉了，腿瘸了，其他同事的血溅了她一胳膊。她满脸是灰，灰头土脸地从办公室出来，眼看着办公楼轰然倒塌。这一天是2001年的9月11日。
电影《唐山大地震》也是一样的例子，演绎了大地震引起的姐弟命运的变化，丝丝入扣，催人泪下。所以，情境的演绎就是要有冲突和情绪，之后才会让人有触动和印象。情境演绎能起到让“死”事件变“活”的效果，演绎活了能让观众产生移情。移情是人类与生俱来的本能，比方说，你看感人的电视剧会流泪，看刽子手的鬼头刀一轮，会下意识摸一下自己的脖子，这就是移情，仿佛自己就是电视剧里的角色。
课程的情境设计得好不好，关键要看能不能让学员移情。如果学员没移情，虽然也可能进行场景化了，但效果不会太好。所以，我强调课程要有好效果，最重要的是要抓情境，场景越贴近学员的工作实际越好。开发紧贴业务的内训课，总能找到典型的场景，甚至我认为，如果某知识点没有典型的场景，也许就不应该成为培训的主要内容。
过程设计符合“学习心电图”
形式设计完了之后，根据前面梳理的大逻辑进行编排，估计教学时间，必要时要给时间分段。原则上，每一个教学单元都要尽可能五星化，关于五星教学原理，后面会做专门介绍。总之，教学过程就像跟学生打乒乓球，球发出去后要等对方回过来，再回过去……有来有回才有意思，现在多数人讲课是不顾学员呼应地喋喋不休，自己发挥得很过瘾，学员听得直打瞌睡，这就是只有知识，没有过程设计的课程。
按单元顺序排列完之后，你会发现：有些很重要的内容可能要排到下午学员最困的时候进行，而早上最好的时间则可能要做互动游戏。这种情况下，设计者就要返回来调整原有的逻辑，有时候甚至涉及内容的裁剪或重新选取素材。
所有这些完成后，要通过不断问问题以检验课程开发五要素之间的逻辑自洽性：目标是否达成，内容是否符合，逻辑是否一致，形式是否一致，是否服务于内容或逻辑。比如形式服务于目标和内容，形式对过程和逻辑要有一定的影响。这五者是相互影响的。
精雕细琢，持续打磨
教学是一个实践性很强的工作，任何设计都要经得起实践的检验，好课程是一点一点打磨出来的，讲一遍改进一点，不断地打磨，最后才能成为精品。课程要有一稿、二稿、三稿、四稿……所以，对课程进行升级、调整的最佳时机是每次上完课之后，根据上课过程的感觉：学员对内容的掌握情况、学员参与情况、过程是否科学合理等进行修改。
课程开发的五个因素是相互影响的：目标决定内容，内容决定形式，多单元不同形式串起来就是逻辑，这是课程自然形成的过程。但这个过程的发展形成中，又要相互限制，使得前后一致，逻辑会限制目标，过程会限制内容的发挥，目标会限制形式，内容会限制逻辑，形式会限制过程。