在完成了上述分析之后，我们会发现，对担任这个职位的人，我们有着很高的要求和期望。而如果完全按照这些要求去找人，我们就会面临两种可能：一是找不到能满足所有条件的人；二是能找到这样的人，但公司支付的薪酬对于他们来说，没有任何吸引力。通常来说，只有对那些市场上非常难找，对公司而言又非常重要的候选人，公司才会考虑和接受候选人提出的薪酬开价。否则，一个公司的薪酬制度和水平，往往不是那么灵活的。这意味着我们对候选人的要求必须进行调整。
为此，我们就需要在确定最后的招人条件之前，再进行非常重要的一步，对前面分析出的职位需求进行筛选和排序。
所谓筛选，就是把前面分析出的用人要求中，那些可要可不要的条件去掉。请注意，在前面从职位到用人需求的分析过程中，我们运用的是推理技术，也就是说，根据要做什么事情，我们认为应该具备什么条件。从逻辑上说，这样推理出来的条件叫做必要条件，也就是有了这样的条件，未必一定能完成任务，但不具备这样的条件，是肯定不能完成这项工作的。
理论上，这样的条件就意味着必须具备的条件，不属于可要可不要的条件。但仔细反思一下我们的思考过程，其实更多地像是一个推导充分条件的过程：我们会考虑，当具备了什么条件之后，就能够完成这项任务。充分条件的概念是：有了这样的条件，就能完成任务；但是当不具备这样的条件时，未必一定不能完成任务。这就是说，我们在从职位职责推导到用人要求的过程中，有可能增加了一些我们认为必要的成功因素，但实际上没有这些因素，未必不成功。增加的这些条件，就属于可要可不要的条件。为了更好地理解这个意思，下面我们举个例子来说明。
例如，我们在招一个销售经理时，在职位说明书中的要求包括：增加销售额、开发潜在客户。这样，在确定用人需求时，就可能有几个条件，除了作为销售人员必备的基本素质外，我们还希望他能熟练使用办公软件，特别是会用PPT给客户做方案和标书；希望他能给公司带来现成的客户资源；希望他具备各种娱乐性技能或爱好，能陪着客户一起玩耍，从而建立起超越一般合作关系的更亲密的伙伴关系；等等。
这些要求怎么来的？表面上看，是按照逻辑推理的方法推理出来的。但回头仔细思考一下，我们就会发现，其实我们列出的各种条件，是按照根据我们的经验所看到的成功的销售人员，他们做了哪些事或有哪些特点，从而导致他们成功，于是就拿这些特点，作为我们对这个职位的要求。这样的判断过程合理吗？部分合理。合理的地方在于我们能找到大多数胜任这些工作的关键因素。不合理的地方在于，我们其实没有从理论上证实，我们所发掘出的那些关键因素，是否是胜任工作的必要条件。从前面的例子来看，在两个条件上，可能就属于可要可不要的条件。一是会做PPT。这个职位是销售经理，底下还有助手。我们考虑一下，当候选人不会做PPT时，就不能完成这项工作了吗？显然未必。这和沟通技能这样的要求不一样。当销售经理缺乏沟通技能时，要想很好地完成工作，没有任何可能。而不会做PPT，并不会在很大程度上影响到对工作的胜任。这就属于可要可不要的条件。
另外一个条件是具备各种爱好或技能，可以陪客户玩耍。在目前国内的销售环境中，可以说这其实也是很重要的一个销售手段，但毕竟要做到这一点太困难。而且，没有爱好或技能的候选人，但是只要他们有很好的客户资源，具备很好的销售技巧，也可以出色地完成这个职位所要求的工作。因此，这也是属于可要可不要的条件。
这样，在最后确定招聘条件时，就可以把这两项去掉。
上述的表达，可能看起来比较费劲，或者说比较“绕”，但却表明了在确定出所有的招聘需求后，如何进行筛选的基本思路。
接下来再看看各种条件的排序。筛选和排序的区别在于，前者是将那些可要可不要的条件去除，而后者是在那些留下的条件中，进行重要性的排列。
在去除了一部分用人条件之后，我们依然可能面临在现有的薪酬水平上，无法招到完全符合所有招聘条件的人----而且，根据我的经验，这种情况实际占到了大多数。
比如，一个职位，有十项要求，有两个候选人，一个满足了从第一项到第九项的要求，而另一个满足了从第二项到第十项的要求。两个人都不是十全十美。选谁？这就需要对各项要求的重要性进行排序。
排序的本质，其实是说我们在选人的时候，当无法选到完全满足各项需要的候选人的时候，我们最先放弃什么条件，最后放弃什么条件。最先放弃的条件，就是排序时，相对最不重要的条件；而最后放弃的条件，也就是在排序时相对最重要的要求。
进行条件排序时，排序的原则主要来自于以下几个方面：
* 首先是要排序的条件，对于完成工作的不可替代性的强弱。不可替代性越强，这个条件的重要性就越要往前放。不可替代性越弱，条件的重要性就越低。
例如，在前面的例子中，我们分析了一个客户经理，其实也就是销售人员的职位。从分析结果可以看到，这个职位的任职者需要具备沟通能力、谈判技巧、学习与理解能力、客户需求分析能力、计划性、悟性，等等。在这些条件中，如果沟通能力不具备，所有的销售活动根本无从谈起，这就意味着，对于客户经理来说，沟通能力属于必须具备，而且是非常基础的能力，在排序时，一定要放在前面。
对于计划性这条要求，不可替代性就要稍弱。这个能力要求的来源，是希望任职者能很好地掌握自己的工作，也对下属的工作做出安排。作为一个承担了一定管理职责的主管，缺乏计划性，肯定是不行的，也就是说我们不应该在进行条件筛选时把这个条件去除。但如果任职者这方面的能力比较弱，是否有其他方法来弥补？做过管理者的应该都有这样的体会：如果你底下人的自我计划能力比较强，我们的工作就会很省心；如果底下人计划能力差，我们就感觉自己事无巨细，都得操心。把这个体会换个角度想，就可以发现，如果任职者的计划性差，弥补的方法，是他的上级帮他进行计划的安排。在实际工作中，这样的情况经常发生，对工作倒也不会产生非常大的影响----实际上，这是把对任职者的要求，转到了他的上级身上。虽然这不是我们希望的结果，但毕竟说明，对任职者的计划性的要求，是有一定的可替代性的。这时，这个条件在排序的时候，就可以往后放。
* 排序的第二个原则，是具备这种要求的人，在市场上的可获得性，也就是通常所说的人才供给的情况。如果市场上有很多人具备了这些要求，这意味着这类人一是比较容易找，二是薪酬的要求通常不会过高。如果可获得性差，意味着这类人在市场上难以获得。
还是用客户经理的例子来说明。在进行职位需求分析的时候，悟性是我们非常希望任职者具备的一项素质。但遗憾的是，根据我们的经验，有悟性的人并不是那么好找的。如果我们把这条要求放在最前面，我们会发现可能连合格的候选人都没有。因此，按照可获得性的强弱进行排序的原则是：可获得性越强的条件，可以越往前放；可获得性越弱的条件，越往后放。
* 排序的第三个原则是：职位所需要的能力或素质要求，是否能够通过培训获得，以及获得的难易程度。
在上面谈到的客户经理的例子中，涉及到了三项能力素质的要求：谈判技巧、客户需求分析能力和压力承受能力。显然，这三项应该都是可以通过培训有所提升的。但压力承受能力与人的性格的相关程度更高，而对于成年人来说，性格的改变是非常困难的，这代表压力承受能力虽然可以通过培训获得一定程度的改善，但难度很大。而对于谈判技巧和客户需求分析能力来说，谈判技巧和实践经验的相关度更高，客户需求分析能力虽然也和实践经验相关，但相对而言，更容易通过培训获得。也就是说，如果有三位候选人，其他条件都完全一样，一个是压力承受能力较差，一个是谈判技巧不足，还有一个是客户需求分析能力不够，这时我们应该选择第三个候选人，因为他的不足，在进入公司后，比较容易通过培训得到改善和提升。
根据上述的分析，在对这三项要求进行排序的时候，压力承受能力应该放在最前面，客户需求分析能力可以放在最后面，也就是相对来说，更可以容忍应聘者在这方面能力的不足。
所以，对于比较容易通过培训获得的能力，在排序时，可以往后放；而对于那些不容易通过培训获得的能力，排序时就必须往前放。
综合起来，对职位要求进行排序，可以从以下三个方面进行考虑：
* 对于完成工作的不可替代性；
* 在市场上的可获得性；
* 通过培训获得提高和改善的难易程度。