准确录用你想要的人
如何选择对的人
企业或组织工作中，不管是将要组成的新团队，或是需要优化组合的旧团队，都将面临人员选择的问题。而团队的人力资源品质，主导性决定了团体战力的能量。因此，如何选择对的人才，是建立高效能团队关键中的关键。美国财富杂志（Fortune）也把员工才干（employee%talent）———吸引一流人才与留住人才，当作评选最受推崇企业（the%most%admired%company）的标准之一。
然而，如何才知道选对人了？如何决定团队应该用什么样的人才？如何建立选择人才的标准？如何才能找到对的人才？
由于信息科技的发达与网络通讯的进步，组织的扁平化更趋扁平。台湾英业达副董事长温世仁先生认为21世纪组织需要两个层级的三种人才：在企业运作上，需要有快速做决定的决策人才，以及快速执行落实的执行人才，还有代表顾客，以最严苛的标准检验企业运作与品质的客户人才。
也有人说，企业管理的工作就是要减少人为的差异，所以用标准化与系统化来检验企业工作，其中有将近80%的工作可以标准化与系统化，让普通人就可以胜任；有15%左右是需要有专业与经验判断才能做好的工作；只有5%左右是属于疑难杂症兼具的工作，需要顶尖的优秀人才，以其专业与智能解决的问题。因此，在用人的考虑上，也同样适应这个比例。
有更多的企业负责人在谈及用人原则时，大都会说：品德操守优先，能力其次。因为人的个性与品格培养是长期的累积，不容易改变；而好的企业本身就是一所好的学校，可以培养所聘用人员在工作上所需的能力。
世界知名的一流企业在选择人员时，常出现的也是惟一考虑的原则是：选择最优秀的人才。然而，什么样的人才才是企业最优秀人才？是学校第一名毕业的人才？在各领域中都能拔尖的人才？还是在业界最出色的专业人士？
现代企业越来越倚重团队的工作，所以，建立高效能团队的关键不能只考虑团队成员的经验、能力与智力，还需考虑人际沟通与团队合作的能力；不只是考虑现在的需要，还要考虑企业与个人未来的发展；不仅注重个人条件，更需要注重企业风格与文化的传承。有鉴于近亲繁殖会生出低能儿的生物现象，因此，多元化经验、背景与能力更是必要的考虑。
以下这几个方向，可以协助你思考：
一、你的企业或团队的文化与风格是什么？什么样的人才是符合你企业风格或团队风格的人才？如何才能找到具有企业风格或团队风格的人才？
二、团队的任务需要是什么？需要哪些不同经验背景的人才？你需要什么样的多样化的人才组合？
三、在考虑候选人才的智力、经验、人际沟通技巧之外，如何才能找到现有能力与未来发展潜力兼具的人才？
录用：能力与岗位匹配原理
一、非规范的岗位分析
为达到能岗匹配的岗位分析与通常意义上的岗位分析不同，通常意义上的岗位分析包含工作内容、工作职责、工作关系的描述，而为能岗匹配所作的岗位分析包含以下内容（我们假设该岗位是企业高层管理人员）：
（1）岗位所需的素质、专业知识和能力。
（2）岗位所需的性格偏好。
（3）第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历。
（4）曾经与第一把手共事过的成功与失败的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析。
（5）企业经营班子的组成分析：包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等。
（6）企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么？
（7）该岗位在班子中的责任位置和权力位置。
二、岗匹配调查表的制作
把适合的人放在适合的岗位上是招聘的基础，能岗匹配原理是招聘的黄金法则。为了获取企业最优秀和最合适的人才，必须遵循黄金法则，认真研究人的能力与岗位所需的能力之间的关系，研究最佳的匹配方法，研究匹配过程中的手段，研究匹配后的配置和使用，如果我们认真研究了以上的几个问题，又认真地加以执行，我们一定能获取到优质而适合的人才。
录用：人力资源素质原理
人力资源素质的阶梯
第一个台阶必须具备技术能力、执行能力和解决现场问题能力；
第二个台阶必须具备感知能力、组织能力、表达能力；
第三个台阶必须具备判断、分析与交往能力；
第四个台阶必须具备创新（含规划）、决策、理解等三个能力，第四个台阶的理解能力在很多层面上应以EQ概念来理解，要准确判断事情，理解事情。企业理解能力包含着分析、理解、判断和决策四种能力，而核心的能力是EQ，即要能准确地理解他人、准确地理解环境、准确地理解自己、准确地把握自己、准确处理个人与他人、个人与环境的关系；
第五个台阶必须具备事业魂、胸怀和识人与用人能力，这三大能力对企业非常重要：首先要有对事业的追求和热爱，要有百折不挠的决心，其次要有胸怀，不仅要有容人之量而且要有高瞻远瞩的眼界，第三要善于识人用人。
人力资源素质的评价
1.体质
（1）身体素质：身体内外各部分的健康和良好的营养。
（2）忍耐力：抵御艰苦环境的能力
（3）适应力：适应落差较大的自然环境的能力
（4）抗病力：抵抗疾病的能力
（5）健美度：健康的素质和匀称美丽外表的统一
2.智质
（1）智质与智商不完全相同，智质表现为学习的速度和效率，人到一定的实际年龄之后，智力年龄的发展就停留在相对稳定的水平。
（2）智质三要素
A.理解能力
B.判断能力
C.推理能力
（3）七种智力：
A.言语智力、B.数理逻辑智力、C.空间智力、D.音乐智力、E.体能智力、F.人际智力、G.自知智力3.心理素质
（1）情绪的稳定性
（2）平常心（对富、贵、贫、贱、成功、失败均能把握）
（3）正确把握角色地位
（4）心理的应变力和适应力
（5）爱他人和被人爱
4.道德品质
（1）热爱祖国和人民，热爱历史悠久的中华民族和中国文化
（2）有事业心，有崇高的事业追求和敬业精神
（3）有责任心，对工作，对家人，对朋友均有很高的责任心
和信誉度
（4）有友爱之心，善于团结、信任、理解和帮助他人
（5）心胸坦荡，热情，忠诚，正直，有容人之雅量，有纳谏
之心怀
5.能力和素养
这是包含了学历、经历、阅历、心历的结晶。
（1）战略能力
（2）规划能力
（3）决策能力
（4）组织能力
（5）判断能力
（6）人际沟通能力
（7）感知能力
（8）工作条理性
（9）未来感知力
（10）演讲能力
（11）知识总量
（12）理解能力
（13）研究能力
（14）再学习能力
（15）创新能力
（16）推理能力
（17）分析能力
（18）应变能力
（19）文字写作能力
6.EQ（情商）
（1）认识自身情绪的能力
（2）妥善管理情绪的能力
（3）自我激励的能力
（4）认识他人情绪的能力
（5）人际关系的管理能力
7.新提法：四商四能
（1）四商：
A.智商———智力商数（IQ）
B.情商———情感商数（EQ）
C.逆商———逆境商数（AQ）
D.财商———理财商数（FQ）
（2）四能：
A.英语会话能力
B.电脑操作能力
C.汽车驾驶能力
D.玩高尔夫球、网球等能力
职业测试与人才甄选
偏见、臆断是人类与生俱来的弱点，招聘者难免出现错拒良才或误纳庸人的错误。那么，有没有什么解决方案，可以帮助人力资源经理进一步降低主观性呢？
不少企业的人力资源管理者常常碰到这样的困惑：应聘者在面试时给自己留下不错的印象，真正到了工作中表现却不尽人意。为了更多地了解面试中尚不确定的因素，进一步地降低招聘者的主观性，越来越多的人力资源经理寄希望于职业测试。
然而，企业对职业测试的认识，依然存在着误区。不少企业希望从测试结果中得到应聘者的职业稳定性，预知应聘者将来会不会在短期内跳槽；也有人认为，职业测试如星座，有可能预示命运的起落……事实上，职业测试更像一部照相机，写照每个人自身各方面的特点，帮助企业预测应聘者的潜质和将来的工作业绩。人力资源管理者如何让这部“照相机”真实反映“被摄者”的情况呢？
解剖职业测试
职业测试包括素质测试和个性测试，基本可以用于两方面：
过滤与选拔，区分不同职业倾向。简单起见，我们不妨把它们称为：“筛选功能”和“职业倾向功能”，两者的区别是：“筛选”有胜出和淘汰之分；而“个性/职业倾向”目的是为人们作一个职业方向的定位，不存在是否测试通过的问题。
用于人员选拔的筛选测试：
筛选测试是辅助人力资源部门进行外部招聘、内部提拔、换岗等人事管理工作的一种有效工具。无论是一般工人、销售人员、技术人员，还是高级管理者……几乎所有职位都有与之相应的职业筛选测试，客观地评估应聘者与其他人相比，是否更适合或者更不适合某一个岗位。在实际应用中，筛选测试的有效性被不断地验证。它的主要优势和功能体现在：
（1）对大量应聘者进行初步筛选；
（2）对员工的最终取舍起到辅助作用；
（3）客观地评价应聘者，修正招聘者在面试中的主观评价可能出现的偏差。
正规的筛选测试有其科学规范的程序。以欧洲著名的培训公司企顾司集团为例，其筛选测试就由招聘专员根据客户公司提供的岗位描述，选择一组素质测试，评估应聘者各方面的职业素质，比如：解决问题的灵活性、逻辑思维能力、观察力等等。
在测试之后，会提供一份评估报告，将参加测试者的成绩与常模相比较，（常模即与被测人有相同背景的人群），将其职业素质在同类人群中做一个定位，为企业在进行最后的综合面试时，作为一个客观的结果参考。
职位提升和换岗事实上是一种特殊的招聘形式———内部招聘。就是说，员工目前的工作经验及业绩，为人事决定提供了部分事实参照。然而，这不能完全证明他/她具有更高层次管理或胜任其他部门工作的潜力。这时，职业测试可以在这方面辅助人力资源部门确认合适的选拔对象。
用于人职匹配的职业倾向测试
除了人员选拔以外，人力资源管理更重视“人职匹配”，使企业员工尽可能地发挥他们的潜力。另一类型测试就能够成为这方面有力的工具，这就是测试的“个性职业倾向”功能。
销售倾向测试（IPVTM）就是一份功能性的个性测试，它的目标：是了解被测人是否适合从事销售这一职业，同时，也分析他/她可能适合哪种市场开拓环境：是稳定现有市场，维护客户关系；还是开拓新市场？
一家知名的美国机械制造公司准备建立一个新的办事处。公司决定从现有的几个销售经理中选派一位，担任办事处经理。经过业绩考核、面试评估等多轮筛选，三位候选人入围。他们的表现都各有胜人之处，那么到底谁去合适呢？总经理和副总经理也各持己见，这让人力资源经理伤透了脑筋，最后决定用职业测试作为最终的决定标准。
除了一组素质测试以外，还选定了销售倾向测试。测试报告显示三个候选人都具有销售方面的个性倾向，不同的是，有的倾向于在比较成熟的市场环境中施展才干，有的则能够扮演好开荒者的角色。问题终于迎刃而解。
职业测试日益完善，各种类型的测试被不断地开发出来，以满足企业人员管理的多种需求。但是，值得重视的是，由于职业测试自身特殊的保密性和科学性，不是任何人都适合做分析测试。同时，被测者的心理状态也在影响测试的准确性。
这就给人力资源经理提出一个问题，如何保证被测者以最佳状态配合你的测试呢？
洞悉应聘者心理：
测试之前的紧张是几乎所有人都会遇到的情况，尤其当应试者想到这些职业测试将与公司录用息息相关时。只是，每个人反应的激烈程度有所不同。
同一个人若以不同的紧张状态进入测试，获得的成绩高低也会不同。心理学家就这方面做了大量的实验研究，发现正常警醒状态下进入测试获得的成绩最高；毫不在意与过分焦虑都会使得水平不能正常发挥。
焦虑通常表现为担心、情绪低落，思想缠绕于将要面对的测试，更有甚者会手心出汗、手发抖。焦虑会导致慌乱、思维的无序和不深入。这样的状态怎么可能很好地通过测试，人力资源经理又如何得到受测者的真实状态呢？
作为招聘者，你有责任帮助应聘者以良好的状态进入测试。
测试前的准备：
（1）首先，可以向测试者告知测试的内容和形式，以及是否需要携带纸笔、手表或其他东西等细节问题，帮助他有些心理准备。
（2）提醒被测者把注意力与将要进行的测试分开。因为，职业素质测试一般与专业技能无关，也无从下手准备。只要按照平时的生活，保持轻松的心境。而真正进入测试环境时，大脑自然会活跃和兴奋起来———这是人的本能反应。
（3）看到不太自然或过于紧张的被测者，建议他试着放松一下：做一些简单的放松动作———比如，闭上眼睛，全身放松地坐在座位上，慢慢地做深呼吸，试想大海平静的景象。
（4）测试环境的安排务求舒适、安静。如果感到房间内的空调温度太高、光线太暗，或者有嘈杂声，在诸如此类情况下，可以稍作调节。
（5）主动告知被测者，如有以下情况，可暂时不参加测试，选择改期：
近期内，工作或家庭中有比较大的事件发生，给情绪带来冲击；头疼，感冒，身体不适；最近一段时间工作压力太大，感觉疲劳。
你可以以口头和书面形式帮助受测者明了以下问题：
（1）明确规则和要求。这是最关键的一点。职业测试往往是在严谨的规则下解题的，尤其是素质测试（即能力测试）。通读测试说明，听清主持测试者的口头指示。
（2）不要羞于提问。一般来说，在测试正式开始前，招聘方要预留一段时间给应聘者提问。这段时间应该充分利用。可以设想在答题中可能遇到的特殊情况，询问测试主持者相应的解决方式。
（3）控制好时间。能力测试都有严格的时间限制，要求答题者在规定时间内尽可能多和准确地完成。因此，必须在平时培养自己良好的时间观念。
（4）忌三心二意。不要在测试进行过程中，想一些与此无关的事，例如接下来的人事面试、英文测试等等。
一旦应聘者在以上几方面都配合得很好，职业测试的准确性和参考价值会大大提高，为公司的招聘、换岗、员工提拔以及个人的职业咨询提供有力参照。同时，招聘者要注意将职业测试结果与面试、工作背景调查等其他筛选方式结合运用，真正做到尽纳良才。
录用的雷区
招聘中常犯的错误
在对不同招聘技术的准确性、成本、竞争价值的研究中，研究者们得出了以下几个在招聘员工中常犯的错误。
错误1：依赖面试来评价应聘者
常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2％的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52％。
为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔工具呢？专家们提出了三种解释：
（1）绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何谓合格的答案；