1.将合适人才放在合适岗位上
唐太宗是成功用人的典范，他的用人事迹为后代世人所传唱。相传有一次，唐太宗要给他的功臣们封官赐爵。他让人宣读事先写好的名单，并且说；“有不合适的，请提出来吧。”唐太宗的叔父李神通打了许多仗，他一直认为自己的功劳最大，可一听名单上把自己排在后面，就很不服气：“当初，我东征西进、南征北战，可你怎么把我排在房玄龄、杜如晦这些人后面了？他们有什么功劳？”唐太宗笑了，说：“叔父虽然首先举兵起义，可您忘了您后来还打了两次大败仗？房玄龄、杜如晦他们出主意、定计策，帮我取得天下，论功劳，应当排在您的前面。您虽然是我的至亲，但是我不能以私情加重对您的封赏啊！”唐太宗的叔父听了，无言以对。
长孙无忌是唐太宗年轻时候的好朋友，又是他的大舅子，有才干又有大功，唐太宗就任命他做了宰相。长孙皇后知道了，怕别人说闲话，对唐太宗说：“我做了皇后，已经够出风头的了，你就别让我哥哥当那么大的官，免得………”“不！我任用你哥哥，是因为他的确有宰相的才干，不是因为他是我的亲戚。”唐太宗坚持让长孙无忌当了宰相。唐太宗用人，就用有才干、品德好的，不管那人跟自己个人的关系怎么样。新人有才干的，就要升官；旧人没有才干的，就不能提拔。亲人有能力的，就要给予提拔；亲人没能力的，就不提拔。实际上，唐太宗也是在用人所长，只要这个人有长处，不论亲疏，不分贵贱，将他放到重要的岗位上，以更进一步地发挥他的长处。
唐太宗登基后，因为开国不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，那么把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织架构呢？唐太宗在人才配置上的作为也是值得我们学习和思考的。房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是：掌管国家的军令、政令，阐明帝事，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄“孜孜不倦”的特性。魏征是一“直人”，讲话很直白，曾经讽谏唐太宗赶不上尧舜，唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，看上去不做什么实事，没有实权，不是重要的角色，但实际上却重要无比，权力很大，因为许多事情皇帝能否采纳都取决于谏议大夫。因此，任用像魏征这样的“直人”是再合适不过了。李靖文才武略兼备，出去能带兵，入朝能为相，太宗就任用李靖为刑部尚书。刑部尚书的职责是：掌管全国刑法和有关政令，这些都正适合李靖才能的发挥。
房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起唐朝的上层组织。除此之外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。唐太宗发现房、杜二人的特点有所不同，房玄龄赋有创意，有很多想法，但他对自己的想法却不善于归纳、整理，因此许多精辟见解只能停留在想法的阶段，很难由统一的官方渠道颁布出来；而杜如晦的特点是，他自己的新点子不多，但是却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，因此什么事一经他的审视，就很快能变成切实可行的办法、提议放到唐太宗面前。因此，唐太宗将他们俩搭配起来，密切合作，辅佐自己，这就是历史上著名的“房谋杜断”。唐太宗的“房谋杜断”的人才配置是非常高明的：用人不仅表现在人才数量的多少、用人的长处，而且还在于其人才的合理搭配。
对于一个企业来说，首先要有人才，因此企业需要建立人才库，需要招聘，需要把这些人才选进来，经过培训、教育、实践，人才变得更加符合企业人才的标准；有了人才之后，更需要合理地用人，以使这些人产生人才的最大效用。怎么用？那就是用人之长和将人才合理配置。一个企业的人才质量取决于规模，更取决于结构体系，你将什么样的人安排在什么岗位上，会直接影响工作的结果；成功用人是对管理者的一项更高的要求。
2.对你不喜欢的人也要提拔
一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的书面计划，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着困人没事的闲差，有什么意思？”这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留地。小汉森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老汉森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的问忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”小沃森不仅挽留了伯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干，爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
3.奉公举贤，唯才是举
唯才是举，奉公举贤，是推荐人才的关键之一。要做到唯才是举，负责推荐人才的人本身必须自己是贤才，有识贤的慧眼和举贤的胸襟，正所谓举者贤，则所举者贤。“士有公天下之心，然后能举天下之贤”，荐才应该是出于公心。只有出于公心，才能内不受感情的影响，外不受他人的干扰，从事业出发，以整体利益为重，公正地推荐人才。
吕蒙正（公元944-1011年），字圣功，北宋河南洛阳（今河南）人。他曾考中进士并名列第一，从此名声大噪，青云直上，宋太宗、宋真宗和宋仁宗时曾三度为相。
吕蒙正为人率直忠诚，不徇私情，在众臣中威望极重。特别是在选拔贤能、推举人才方面，不徇私情，一心为公，深孚众望。宋代选官，父贵子苗是很平常的事。卢多逊当宰相时，他的儿子被授予员外郎（指设于名额之外的郎官）。吕蒙正当宰相后，朝廷也要拔耀他的儿子为员外郎，吕蒙正坚决回绝，并就此事专门给宋太宗上了一道奏章说：“臣科甲及第，才授九品官，何况天下有很多有才之人，老死在岩穴，不能为国效力。臣的儿子刚刚出自襁褓，就授此恩荫，实在是不公道，最多像我当年那样，授予九品官。”从此，宰相的儿子只授九品官便成了“定制”。
一次，宋太宗命令吕蒙正从中书省中选一人到北方（指西夏，今宁夏一带）出使。吕蒙正觉得中书省没有恰当的人选，就从另一个地方选了一个精明强干的人，推荐给皇帝。皇帝见他没有按照自己的旨意选拔人才，就命令他重新物色。过了几天皇上又问及此事，他仍坚持推荐那个人。皇上急了，生气地说：“你为什么这样固执呢？”吕蒙正说：“并不是臣固执己见，是陛下不能知人罢了。”吕蒙正停顿了一下，又接着说：“此人的才能远远在别人之上，一定能担当起陛下赋予的重任。臣不想把那些阿谀奉承、趋炎附势的小人推荐给陛下，以免这些人误了国家大事。”吕蒙正在皇帝面前力荐贤士，毫不退让，弄得皇帝十分难堪。同僚们见此情景，都吓得默不作声。宋太宗退朝后，仔细思量，觉得吕蒙正的话很有道理，便对左右的人说：“蒙正有如此大的气量，我实在比不上他呀！”过了不久，皇帝终于任用吕蒙正推荐的人出使北方，那人果然不负使命，很出色地完成了任务。
后来，宋真宗即位，仍委任吕蒙正为宰相。太中祥符（公元1008-1016年）之后，宋真宗朝拜永熙陵（即太宗陵墓），封禅泰山，路过洛阳，两次驾幸吕蒙正府第并赏赐很多东西。为了进一步表示对吕蒙正的敬重，宋真宗对吕蒙正说：“卿的儿子哪个可以任用？”吕蒙正回答说：“愚臣之子都不可用，倒是有个侄子叫吕夷简，现任颖州推官，是个将相之才。”后来，吕夷简果然被宋真宗召见，委以宰相重任，成了宋代名臣。景德二年（公元1005年）春，吕蒙正上表请求回洛阳，宋真宗再次想把吕蒙正两个儿子召到朝廷当官，吕蒙正还是不答应，说：“多谢陛下关照，息兵少财，是我们国家长治久安的基本方略，愿陛下以天下百姓为重，不要因为我的地位显贵，就召他们到朝廷做官。”宋真宗采纳了吕蒙正的意见。
吕蒙正不仅有知己之明，且有知人之智。有一朝士想送给他一面古镜，说是能照二百里，以此求得升迁。他回绝道：“我脸不过碟子大，哪里用得着照二百里呢？”
吕蒙正有个叫富言的朋友，想把他的儿子富弼送到皇家书院去读书。吕蒙正满足了他的要求。事后，富言领着他的儿子向吕蒙正拜谢。吕蒙正见富言的儿子彬彬有礼，谈吐不凡，高兴地对富言说：“此子日后与我的官位相似，而功业远在我之上。”于是，他不嫌富弼出身贫寒，让他与自己的儿子一块读书，供给他全部费用，照顾得十分周全。后来，富弼果然在宋神宗时期当了丞相。
“外举不避仇，内举不避亲”一直是推荐和选拔人才的典范。选才至公，不为私利所惑，不为个人情感所欺，不为外部压力所屈，实属不易。要做到至公，除了领导者本身具有以公为上的高尚品质以外，还要跟自己的憎恶喜爱作斗争，能够游离于亲情之外，抵制外部施加的压力，为公取才。领导者作为一个组织的核心，应该将全身心放在组织的事业上。在识才用人时，从事业发展的角度出发，仔细辨别人才，能者用之，尤才者拒之，而不是看他的身份背景，看他背后的关系网。在当今社会，各方面实力的竞争归根结底是人才的竞争，所以，一个国家，一个单位，往往是“成也用人，败也用人”。领导者过不好“用人关”，做不到任人唯贤，就会压抑人才的积极性，造成人才流失，降低组织的效率，最终导致事业的失败。
难点解疑：
要真正做到“唯才是举”，必须能够排除来自上面的压力、下面的利诱以及各种因素的干扰，鼓起勇气，不计较个人得失，不拘一格地大胆推荐和选拔人才。这才是作为领导者应该具有的正确态度。
4.人才链何以不断：李嘉诚的用人特色
任何企业要想发展，都离不开科学的管理，更离不开科学的用人；要想使企业得到发展，关键是要遵循科学化、专业化、年轻化的用人准则；因为只有科学地用人，才能使人才尽展其才，更好地发挥人才的作用，才能使企业得到健康的发展。只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力；才能使企业后继有人，积蓄后劲。领导者决不能故步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和发展机遇，要敢于起用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分发挥自己的热情、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断发展。
李嘉诚是香港的一位成功的企业家，也是世界著名企业家之一。他成功的秘诀之一就是深知用人之道。香港学者何文翔评论说：“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采取西方先进的管理。”创业之初主要靠自己，发展阶段就要靠集体了，怎样用人，用什么人，这就是管理的关键。李嘉诚事业有成，与他深谙用人之道是分不开的。他发家的三步曲，每一步都能启用不同的人才，而没有一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断发展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”，如“长实”副主席麦理恩，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等，都是“洋人”。有人说“李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是洋人”。显然，这对管理的规范化和企业化，将投资拓展到国际领域，都起了重要作用。
他的左右膀还有一个显著特点，那就是普遍都年轻。如“长实”副董事长。经理周年茂、霍建宁任职时不过三十几岁，董事洪小莲也四十刚出头，就是马世民也刚过五十岁，像这样中外兼顾、老中青相结合的领导集体，已经成为李嘉诚“默契的内阁”，而且正是这种默契，使“长实”、“和黄”这样一个大集团，始终保持了迅速做出决定的灵活性和一致性。这对集团的管理是多么重要啊！
美国《财富》杂志介绍李嘉诚是“甚为重要的生意伙伴”、“靠与友人合作投资地产和贸易生意发迹”。李嘉诚自己曾说过：“我做生意一直抱定一个信念，就是不投机取巧和要以诚待人。”看一看李嘉诚的创业之道及其所作所为，恐怕谁也不能说他的成功是纯系偶然。