——人尽其才中的对称原理
人才是精神价值与物质价值的对称，也是绝对价值与相对价值的对称。实现前者的对称需要两袋---脑袋与口袋---的投入，实现后者的对称需要定位准确。
人才，就是主体性比较强的人，分为撑握软技术和撑握硬技术两种类型。如果能够做到使人才的目的和手段、贡献和报酬、物质和精神、软技术和硬性术的对称，人才的作用就能够得到充分的发挥，企业就得到比较快速的发展。
对称管理，就是管理者和被管理者之间的对称关系。对称管理，就是品人、识人、找人、选人、育人、用人、管人、容人、留人，市场营销、知本运作、投资融资、文化建设、体制改革、做大做强的层层递进、有序运作、随机应变、一环扣一环，使管理者在管理工作中得心应手、取得一个又一个成功。
对称管理，就是使被管理者的人和事对称，使人尽其才，物尽其用。
资源优化配置，就是使人和人、人和事、事和事对称。只有对称，才有优化配置；只有优化配置，才能变废为宝，化劣为优，优势互补，实现价值的产生、再生、转化与最大化。
直接生产者和管理者的主体性是对称的，直接生产和服务是对称的。直接生产人员和管理者的主体性发挥程度如何，直接关系到企业的效益。如果说，管理就是服务，那么管理者应当不但乐于、而且尽可能做好这项服务。
管理者和被管理者的主体性互相交叉、渗透、包含，形成企业发展的合力。
人才有绝对值与相对值。能力没有统一的标尺，适合的就是好的。必须能位相称。只有定位才能出人才，只有组合才能出人才，只有协调才能出人才，只有配置才能出人才。人才资源可以再生，是驴还是马，不是溜一溜就能判断。
用脑和用人
用人一时养人千日。要寻找知音，必须高价买反对意见。当然，能拿来就用最好，否则就人弃我取变废为宝。不过，优劣取决于观念，逆顺取决于态度，长短取决于取舍，大小取决于胸怀。至亲越要严格，是人才就要超越。知识就是值钱，实力就是魅力，只要分门别类朽木就会可雕。用脑和用人是对称的。
要始终坚持”以人为中心”的管理思想，坚持尊重人，理解人，关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。以做好员工思想政治工作为手段，通过多种形式的活动为载体，做好人的工作。从而充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的凝聚力，为公司发展提供有力的保证。管人、管事、管思想是对称的。
才和财之间
企业的管理行为第一是人，第二是组织，第三是分配，第四是企业制度。产品质量取决于企业的素质，企业的素质取决于人的素质。人是生产力诸要素中最具活力的因素，抓住了“人”，就抓住了企业发展的根本。企业中人才和其他要素之间是以人才为主导的对称关系。
红河卷烟厂的“人才工程”，创造了人才成长的良好环境，各类人才在企业中真正发挥了各自的作用。红河卷烟厂每年都从大中专、技校引进人才，形成了一支结构合理、具有相当创造潜能的技术队伍。随着技改工程的推进，红河卷烟厂从国外引进了大量一流设备，这对操作者、维护者的素质提出了特殊要求，不仅要会科学使用，还要会维护、保养，提高设备的有效使用率。为此，厂领导从职工中挑选出一批勤奋、聪慧、思想素质好的员工送去兄弟单位学习培训，甚至出国考察。在红河卷烟厂，首先出国的是那些踏实工作的操作工人。
培养和造就一批年轻的企业管理人才是红河卷烟厂人才工程的目标。在干部任用上，改任命制为聘任制，发展到最后由职工自荐和竞争任职。干部制度的改革消除了工人与干部的界限。数十名年轻干部，以勇于开拓创新的工作作风和朴实无华的工作态度，成为企业各部的带头人，他们有事业心、责任感，朝气蓬勃，给企业管理和生产带来了无限生机与活力。在进行干部制度改革的同时，红河卷烟厂还改革内部用工制度，逐步建立了真正的岗位竞争机制，加大了竞争上岗的力度，使职工感到有风险和压力，刻苦学习和钻研专业技术，提高业务素质。同时，大胆改革分配制度，对工资实行动态管理，充分体现“报酬凭贡献”的原则，极大地调动了职工的生产积极性。
市场经济社会，人虽然是经济人，然而却是物质利益和精神利益相统一的人。人的物质利益和精神利益是对称的。
万向董事局主席鲁冠球提出的“两袋投人”，即“口袋投人”——物质激励与“脑袋投人”——精神激励两者结合的激励机制。
“口袋”投人——物质激励。“口袋”投人，就是对员工实行“三五”分配制，包括五种工资类别：基本工资、超额工资、职务工资、福利工资、奖励工资；五种分配类别：操作员工、科技人员、后勤人员、销售员、管理人员；五种奖励形式：年终奖、超产奖、节约奖、质量奖、特别奖。在万向，员工间的收入差距很大，但没有造成员工的不满。拿得多的心安理得，拿得少的“不怨天，不怨地，只怨自己不争气”。“三五”分配制既以效益为依据，又体现了按劳分配的原则。
“脑袋”投入——精神激励。“脑袋”投人强调员工的思想政治教育，否则员工就会失去精神依托，只满足于物质享受，企业就没有发展前途。所以，一是建立思想政治教育的组织网络体系，提高政工干部的地位，从组织上保证精神文明建设的力度；二是进行爱国主义教育，使员工懂得个人的收入来自于国家政策好，做到“饮水思源”，不仅要为国家多作贡献，而且要关心国家的兴衰，定期组织员工到爱国主义教育基地参观，增强员工的爱国之心和报国之志；三是运用员工身边的先进事例，对员工进行“贡献”教育。
整体素质和实用技能
“换脑工程”，就是为了提高员工的整体素质、实用技能，加强员工的岗位培训。
整体素质和实用技能是对称的，两者不可偏废。
万向建立的全员培训制度，对组织管理、管理程序、学籍管理、学员守则、考核奖惩、培训过程、培训记录等方面都有明确规定。针对参加培训人员人多面广的情况，实施规划井进行分批培训和分级培训。由人事部组织对各部门技术、管理骨干及班组长以上干部进行一级培训。上述人员面向其他员工再组织二级培训。各部门均设立二级培训管理员，组织实施各类相关培训，形成了一个行之有效的培训网络。
万向采取多种形式培养各类工程技术人员和管理人员。一是从集团内部选调数百名员工，分批送到吉林工业大学、浙江大学、清华大学等高等院校深造，学习技术和管理；二是在大学生包分配时期，通过交付培养费的方式，争取有关部门分配大学生；三是招聘社会人才。从1994年开始，连续大批招纳应届大学毕业生，每年近200名。如今万向已是博士生实践单位；四是利用社会短期专业培训的机会，每年至少派出50批次、数百名员工参加各种专业培训；五是鼓励员工自学成才。对通过自学考上电大、函大、夜大，自学高考的员工，规定工资及各种福利照发，并给予一定的奖励。
价值和使用
人才的价值在于使用，人才的价值高低和使用程度成正比。所以人才必须以能力为导向、以业绩为导向。人才的价值和使用是对称的。
建立企业的人才“储备库”，要全面了解人才，盘点人才现状，提出人才方法，预测潜在不足，采取相应措施，保持供求平衡。
1981年，北京一家服装厂生产了5万件防寒服，入秋后卖不出去，进入11月份，销量仍不见长。厂销售科长沉不住气了：“人家都比咱们便宜，赶快削价吧。”
厂长组织销售人员了解市场情况，并且要求与销售没什么业务联系的人事科长也参加。他们买来竞争产品—一拆开分析，发现自己的产品滞销的关键原因在纽扣上，穿上羽绒服已经很笨重，一个一个地扣纽扣相当不方便，如果要改进产品，急需一批特殊的拉链。
市场销售迫在眉睫，至哪里去找特殊型号的拉链呢？这时，人事科长说话了：“我们可以自己设计生产啊。”
原来，人事科长早就想到服装厂可能会用到特殊的拉链，在招聘员工时，他将一家倒闭拉链厂的技术人员和部分技术工优先聘用到厂里。
没几天，一种特殊的拉链配置在羽绒服上，上市后即受到顾客青睐，5万件羽绒服一售而光。
用人从机制开始
人是环境的产物，人才是机制的产物。一个人能不能成为人才，成为怎样的人才，能不能充分发挥人才的作用，是人与机制相互作用的结果。
对人既放得开，又收得拢，既充分发挥他们的作用，又不致失控、大权旁落。进为使用，退为控制。
以退为进，要像猎人般循循善诱。使用权力有个度，冤家才宜解不宜结。
放手不是放任，要把握进退的支点。支点靠机制来设定。
人才和机制
“能者上，庸者下”的优胜劣汰机制，能够促使员工奋发上进，永不停步。人才和机制是对称的。
万向采取将全体员工分为固定工、合同工、试用合同工、临时工四个“阶梯”的“阶梯式”用工制度。对企业发展做出重大贡献的员工授予“终身员工”称号。
在保证文化水平和年龄标准的前提下，新招收的员工，签订3～6个月的临时合同，在此期限内符合试用合同要求的，可转为试用合同工，试用合同期限为6个月至3年；在试用期内全部符合合同要求，签署期限为3～10年的合同，转为合同工；如果合同期限内符合固定工要求，转为固定工。各种不同性质的员工，在各个时期如违反厂纪厂规，则延长合同期，也可逐级下退，还可终止或解除合同。严重违反者，予以开除。从临时工逐级升到固定工，如不积极努力，是永远达不到的。到了固定工，并不意味着就可“稳坐钓鱼台”。这就犹如一个球体在斜坡上，没有向上的动力，必然下滑。从而促使员工奋发上进，永不停步。干部逐级聘任。万向的职能部门管理人员，必须是具有高中以上的文化程度，而且是合同工以上的员工。干部的任免体现“能者上，庸者下”的优胜劣汰机制。具体办法是：董事会聘任总经理，总经理聘任部门经理，部门经理聘任下一级基层干部，这种实行逐级层层聘任制，鼓励具有真才实学的员工，通过自身的努力，成长为企业的骨干，脱颖而出。例如，1985年南京航空工业学院毕业后分配到万向的周建群，由于自身的不懈努力，不仅懂技术，而且还擅长管理，年仅30岁就担任万向集团董事局董事、集团党委委员、万向钱潮公司总经理、党总支书记。
对称出人才
社会公正的程度与和谐的程度成正比。“杀尽不平方太平”，真正的和谐社会，必须以公平为前提。
公平不是平均，而是权利和义务、贡献和索取的对称。不平等不在于收入差距，而在于腐败造成的不公平。如果对称，收入差距再大也是公平。对称经营就是公平经营。
对有特殊能力和特殊贡献的人才进行激励，不但不违背公平原则，而且恰恰是公平原则的具体表现。
人才机制中，激励是重要的方面。
希望集团伴随产权的变化，也改善了监控和激励制度。
早在1995年，公司就制定了激励优秀人才的”幸福工程”计划，总经理工作5～10年后，要给比较好的住房和车子；个人资产一定要过100万元。1995投资2000多万元在离“希望”总部2公里远的地方买了88套公寓，协议规定正式任命的总经理有使用权，满5年后即有所有权。1997年底首期“安居工程”已完工。“安居工程”是整个幸福工程的计划之一，每套建筑面积达165m2或184m2。刘永行认为这样能吸引优秀人才以厂为家成为“永久牌”人才。像这样斥巨资修建员工住房的作法在国内民营企业尚不多见，当然这是与希望集团其所在行业特点和员工的流动性有一定的关系。
由于希望集团发展迅速，对中高级管理人员主要采用职位激励。但是，当东方希望进入稳定发展期时，如何激励中高级人员是需要研究的。当企业的扩张速度慢下来，就需要寻找一种替代或者弥补这种职位激励的新手段和方式，这需要进一步地完善公司的激励机制，目前已经通过投资专用性资产来吸引优秀人才，以提供长期激励。但此项还不够，还需要在治理结构方面适当考虑新办法，如股权激励等。
激励和监控一个相当重要的问题是如何解决进入决策层的员工的廉价投票权问题，能否解决好这个问题实际上是一个企业是否成熟的重要标志。
应当使剩余索取权与决策权和控制权基本对称，从而让决策者和控制者承担由决策的失误带来的损失，以减少决策中存在的廉价投票权问题。
东方希望的一个较为特殊的原则是用外行，一般不招收原来在饲料行业里工作的应聘人员，也不从同行中挖人才。这样做的一个理由是为了避免挖墙脚的恶性竞争，另外，一个更重要的理由是这样可以从中找到自己的相对优势。“希望”目前使用的人才没有一个是从本行业来的人，他们要么来自社会上其他行业，要么由“希望”自己培养。在招聘的人中，许多是来自国有企业的管理人员，“希望”强调没有跳槽经历的；因为这样的人才更忠诚。
位置出人才
在其位，谋其政，用其智，在谋和用的过程中，人才就这样成长起来了。人才和位置是对称的。
实际生活中，许多企业都有富余人才，却没能真正派上用场。出现这种情况的原因，大多是企业没有很好地搭建出适宜的人才平台。
企业用人的目标应是，给员工的特长找到最佳位置。这也是提高生产力的窍门。为此，企业就要善于发现员工的内在潜力。
一家印染厂，有位闻名全厂的“风流”女士，穿着打扮非常入时，大家称她“引导服务新潮流”，也有人批评她“伤风败俗”。然而厂长却认为，她是一位懂得服装艺术的人才。于是就启用她组织时装表演队，果然获得很大成功。她的才能被人们所认识和接受，继而升为广告科科长，最后升任印染厂下属广告公司的经理。这不仅仅是这位女士的成功，也是厂长在人才配置上的成功。