某研究所中有一个研究室，领导由一正二副组成。两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主任全面负责。三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但主任却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。
为了显示自己的权力，他就故意采用了这样的方法：凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成。这样一来，大大影响了工作，三驾马车颠覆了。
这是滥用权力，以私害公的典型例子。
以私害公的另一种典型情况是任用私人。
任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是损害工作的。有的领导会这样想：“我是任人唯贤的，但同样是贤能，我为什么不能任用亲近我的人呢？”
这一念头便错了。任人唯贤，就是说，“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，但却仍是不对的。
人是感情动物，对自己所亲近的人，难免会因为感情关系而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为“贤”其实未必“贤”。就算确实“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上还不是因为他是头儿的人？”
若是未必贤的人，影响就更坏了。
人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们再卖力也没用！”这不是为认私情而害了工作吗？
许多领导干部认为，只要不贪污、不受贿，走后门安插私人，就不算以私害公了，其实不然。“私”是一种很微妙的东西。当人们为个体而出现的时候，“私”就会融化在他的血液之中。
一般的人，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大。但对领导就不行。我们反复讲过，领导者要对企业负责，领导者的利益就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代。这绝不是轻而易举就能够做到的事。严格地说，几乎七情六欲都是你的敌人。为了不以私害公，你必须持高度警惕，做许多努力，当然也会牺牲很多东西。每做一件事情，当领导的不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在内？”或者说：“这么干，别人是否会觉得我有私情在内？”在得到满意的答案之后，你再大胆地工作。
(5)审慎对待女员工
报纸上，经常可以看到这类报道：入学、招工或毕业分配等，女性往往不能享受与男性同等的待遇，这就是性别歧视。
在有些国家里，性别歧视是有罪的。像上述事情，可以向法院起诉。更有甚者，一部名叫《男保姆》的美国影片，说一个女作家登报招聘保姆，结果，有一个男人来应聘。女作家因为他是男性，不想雇用，于是，那男人便以性别歧视罪向法院起诉。法院受理了此案后判决女作家不得因性别原因而拒聘那个男人，必须雇用他，直至发现他有其他不胜任之处为止。然而，试用下来，男保姆非但工作得相当出色，还引起了女主人的爱慕之心，最后竟喜结良缘。这部影片其实是以夸张的喜剧手法揭示了性别歧视的不合理性。
在我们国家的现阶段，性别歧视主要表现在对女性歧视。原因无非是女性有“三期”。经期、产期和哺乳期。认为女性不仅在“三期”里生理状况不适宜担任繁重工作，即在“三期”前后，精神也会大受影响。尤其是后“二期”，其影响延续性简直是无限的，认为女人都想当个好母亲，而且母亲也不会做到哺乳期结束就完结了，以后还会因孩子生病等种种原因而拖累工作。
甚至有人认为，女人天生是“头发长见识短”，女人的天赋是操持家务，做贤妻良母，而不是搞社会工作。就是男女共有的婚恋期，有人也以为投入的程度不同。男人是半身心的、女人则是全身心的。
我们不否认男性和女性在性格和生理上是有差别的。但男女平等，首先是人格平等，而不是盲目强调男人能够做到的事，女人也能做到。不能在明明不适合女性工作的岗位上硬性安排女性，以追求所谓的“男女都一样”。
但是，社会上的绝大部分工作，是不受性别影响的。在这些工作中拒绝使用女性，便是性别歧视。
性别歧视是没有道理的。且不说古今中外，多少杰出的女性使须眉望尘莫及，就是在日常工作中，女性的工作能力与工作态度也是不比男性差的。“三期”固然可能耽误一点工作，但是，假若领导者能在此期间给予真诚的关心和周到的照顾的话，女性工作者一定会感谢在心，以后必定会加倍努力地工作。
“三期”实在是领导与下属加强感情联系的好时机。有些企业的领导为什么对员工的生日和婚丧喜庆非常重视，原因也就在这里。因为有“三期”而拒绝女性，真是太不明智了。
个别女性不如男性，那实际上不是因为性别关系。试想一下，就是一群男性员工在一起，也是会有高低之分的。懒惰的人，即使没有“三期”，也会制造出别的借口来请求组织照顾。勤奋的人，即使在“三期”中也不会虚度。
再说，妇女的“三期”，实际上是在为家庭、社会和整个人类承担责任，就如我们的母亲、姐妹和女儿们所在做的。因为她们承担了这种责任而歧视她们，不仅太可笑，而且也太没良心了。
适时调整集权与分权的结合点
企业经营管理权限的分配方式分为集权和分权两种。集权是指把企业的经营管理权限较多地集中在企业上层的一种形式。集权的特点是经营决策权大多数掌握在企业高层领导手里，他们对下级的控制较多。而所谓的分权是指把企业的经营管理权适当地分散在企业中下层。它的特点是上级的控制较少，使中下层有较多的决策权。
有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报；否则，出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，结果算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30的旅店没找到呀！租一间一天35的屋子可以吗？”“张总，这边的客户表示需要我们意思意思，那我们是不是可以买几条三五送去呀！”无论事情大小，他们都一律请示汇报，只要未经老板认可，他们绝对不会主动做主。
最终，一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下来的那些营销员只会请示，工作起来没有丝毫主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，上百万元广告费像打水漂一样毫无效果，好端端的一个企业处于濒危边缘。
另有一家颇具影响的民营企业，它所生产的高压锅因质量好而广获好评。这家企业的老板喜欢分权式管理，他让每个营销员承包一个省级市场，公司与其签订承包协议，产品以出厂价下浮25%提供给营销员，营销员必须要保证在一年内完成一定量的销售任务。至于营销员如何销售，公司一概不管。老板的这一招的确是极大地调动了营销员的积极性。大家各出奇招，短短几年，企业在创造了上千万的销售业绩的同时，也造就了许多百万富翁。但是好景不长，市场竞争越来越激烈，富裕起来的营销员已经没有了当初的斗志，公司业绩陷入低谷。公司老板有心自己接管渠道，但是发现难度很大——渠道已经被销售人员牢牢地把控在手中。更让老板没有想到的是，有的营销员竟然“监守自盗”，在销售公司正品的同时，自己私设黑工厂，制造假冒伪劣产品，将其投入市场鱼目混珠，大发横财。就这样，一家前景广阔的企业断送在这些营销员手中。
第一个案例是集权的代表，第二个案例是分权的代表。通过这两个例子，我们可以发现在企业管理中，“一统就死、一放就乱”是非常容易发生的现象。集权可以更便于管理，但高度的集权会导致权力欲望的高度膨胀，最终导致盲目崇拜。分权可以有效地分散权力，使权力不会过于集中，而且更有利于民主化，但是不便于管理，会有很多漏洞。
权力是一把双刃剑，不管是采取集权还是分权，企业都应该有相应的管理工具和方法与它相配套，尤其是在分权的过程中，制度约束和文化平衡是一种重要的保障。不恰当的集权与不恰当的分权，都会对企业造成严重的伤害。只有控制住大的风险，才能达到集权和分权的相对平衡。总的来说，领导者应该谨慎从事，采用逐步缓慢放权的“渐进”方法，在放权的过程里，根据反馈信息及时调整偏差，合理地逐步放权，而不要希望立竿见影。
在企业操作中，企业要考虑的影响因素实际上是很复杂的。方法、理论、原则只是一种参考和指导，集权与分权是一种科学，更是一种艺术，正所谓“运用之妙，存乎一心”，只有适时调整集权和分权的结合点，才能做到“统而不死，放而不乱”。也只有这样，才能服务于业务的发展，才能创造价值。
授权不能失控
有这样一则故事：鲁国有个人叫阳虎，他关于君臣关系的一番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，封他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称雄于诸侯。
由此可见，领导者在授权的同时，必须进行有效的控制。领导者在运用这一谋略时，必须牢记以下几点要诀：
首先，在将下属放在某个工作岗位上、或者交给他某一项任务时，领导者必须首先想到，根据完成这些工作任务的需要，应该授予下属哪些权力，并且根据这些权力，进一步规定相应的职责和利益。
其次，在向下属授权时，最好应事先检查一下：在这些授给下属的权力之中，是否混杂着少量有害的、多余的权力——当然不是只对领导者有害，而且也对下属自身有害，对实现管理目标有害。凡是有害的权力，必然是多余的权力。只要一经发现，就应该坚决将其剔除。
再次，应该设法使每个下属成为领导者的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成为脑的延伸。因为这样一来，下属就成为地地道道的领导者的傀儡了。正确的做法是，在智力上，应该使下属与自己形成脑的叠加或互补，最大限度地发挥人才的群体优势，从而使下属成为一个富有朝气和生命力的细胞。
为什么有的领导者在授权之后，能对下属实行有效的遥控，而有的领导者，在授权之后，却失去了对下属的控制呢？其中一个主要原因，就在于是否建立健全了畅通无阻的信息传递渠道，能否对下属及时进行必要的引导和核查，核查之后，是否给予下属适当的奖惩。
在核查情况时，有的领导者只对结果感兴趣，有的领导者只对过程感兴趣，还有的领导者，对过程和结果都感兴趣。这些，都不甚重要，诸位完全可以悉听尊便。需要提醒的是：作为上级领导，你为什么不对下属的用权方式感兴趣呢？要知道，唯有抓住这个环节，你才能正确确定在采取下一步行动计划时，究竟应给予下属多大的权力。
学会抓大放小
有些企业存在这样一种现象，领导者喜欢挑大梁，无论大小事情都要亲自过问，这就导致领导者在时大家忙忙碌碌，领导者不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前。
一个人能处理的工作量有限，一个人不可能包揽所有事务，聪明的领导者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在的时候，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的领导者或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，领导者把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。
某企业领导的桌上有着堆积如山的文件，他常常被工作压得透不过气来。参加了管理教育培训后，他学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上进行工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件为员工做一详细的说明，经其说明后，每个员工都能愉快胜任。他的桌上再也没有堆积如山的文件了，企业内的工作进行得也很顺利。这么一来，这位领导就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。
因此，领导者只要向员工说明眼前应该处理的文件，然后把事情交给他们处理，自己就有了充裕的时间，就能全力策划新工作，从而提高了整个团队的工作效率，节省了时间，节约了成本，同时也避免了一些摩擦。
在工作中要明确你的期望
期望并不单纯地指完成重大工作，它们和日常工作也有很大关系，一名出色的领导者希望他的员工准时：开会准时到场；按讲好的时间到达工作岗位；从不让别人等候。出色的领导者期望员工彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的员工在善于聆听的同时要勇于表述；期望公开和诚实。
这些期望其实都是常理。也就是说，没必要把它们都写下来，变成官僚程序。但每个人的脑子里必须清晰地了解这些期望。如果不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织和混乱状况。
所以说，必须在实践中加强对期望的明确。一名出色的领导者决不会容忍迟到，除非有例外的原因。没有礼貌和不尊重人也是他绝对不接受的。
作为一名领导者，如果你没能明确你的期望或没能与员工达成一致，就必定会产生不好的反映。员工们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂。相反，如果明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。开始时，你可以假设一个高的标准。当员工们没有达成时，你的回答应该是有建设性的。他们很快就会明白你期望他们怎样做。
绝不能低估明确期望的重要性。没有明确的期望，员工们就会朝不同的方向去着手工作；那会让他们觉得易受打击，没有确定性，而且满腹疑惑。虽然在如何开展工作方面，应该给员工较高的自由度，他们也的确必须在你和企业所能接受的界定范围内工作。没有定义这一范围或不理解这一范围，人们就会迷路。因此你的工作就是去界定员工行使自由的限制范围。这是明确期望的关键所在。