把适合的人请上车，不适合的人请下车
在蒙牛集团，有这样一种用人观：“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开！”
是的，任何一个企业需要的员工都是要能创造效益的有价值的员工。
一个企业要获得发展，必须提高自身的竞争能力，而团队职业化的高低直接影响竞争能力的强弱，团队的整体职业素质是制约团队发展、团队业绩提升的瓶颈。团队的职业化程度高，那么这个团队的工作标准就高，工作的效率也就高，分解、执行、完成任务的能力效率就强，团队就能够迅速地达到目标。
有句话叫做“火车跑得快，全凭车头带”，在团队中，管理者就是团队这列火车的车头，团队管理者职业化素质的高低决定了团队业绩的大小。一个国家，一个企业，都可以看做是一个团队，他们的竞争能力同样取决于管理者的职业化素质，特别是那些中层管理人员的职业化素质。
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
在企业的人力资源管理活动之中，选人是第一关，选择合适的员工也是做好企业工作的前提和基础。
老鹰是所有鸟类中最强壮的种群，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃。在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
这是一个适者生存的故事。它告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
企业中的职位有很多，最终企业目标的实现靠的是这许多个职位的协调合作，其中，要求每个职位的员工都要有能力做好企业计划的具体执行工作，因此，企业从一开始就要做好员工的选拔工作。
(一)适合的人请上车
有一群虫子在草地上一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊着天，一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，就把准备好的汽水喝了个精光。
在没有汽水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方离这里有一段很长的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。
大伙你一言我一语，环顾四周，挑来选去，最后一致推选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来，一定像旋风那么的快。
蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。
过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来。情急之下，螳螂跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿鞋呢！
一般人常常会根据外表来判断一个人的能力或人格。然而，实际上看走眼的几率是相当高的。毕竟，一个人的能力或人品是无法单凭外表来评判的。此外，人们也常常产生先入为主的偏见，以为只要腿长或脚多，就一定跑得快。然而像故事中的蜈蚣一样，虽然脚多，却不见得跑得快。所以，客观地评估一个人的优缺点实在是有必要的。尤其对人事主管而言，在招聘或任用时，更应站在不偏不倚的角度，去除个人的偏见，甚至发展或建立一套客观的评估标准来选才、用才，才不会造成人力资源的虚耗。
选择合适的员工，首先要确定选择标准。只有确定了选择标准，才可以进而鉴别申请人的素质，决定对申请人的取舍。
员工因岗位不同，素质要求和层次肯定不同。比如说一名技术工程师和研发经理的素质层次要求不同，但要注意，决定一个人是否能胜任其中哪个岗位，最重要的是要分析这个员工是否具备关键岗位素质。
我们说所谓的关键岗位素质不是指岗位上所要求的所有任职要求，而是单纯指的是素质方面的要求，也不是所有的素质要求，而是对绩效起关键性作用的素质要求。同时我们要明确关键素质要求不同于知识和技能，知识和技能就如同冰上的一角，所起的作用只占整个人综合绩效的20%，而真正对员工绩效产生80%作用的是冰山的底下那部分，即关键素质，包括人的价值观、自我概念、自我认知、影响力、意愿性等要素。
(二)不适合的人请下车
对于用人，广东兴发创新股份有限公司董事长罗苏认为企业里往往有四种人：
一是为国家创造财富、为企业增加积累的人；
二是不思进取但求无过的人；
三是赚钱买花戴的人；
四是职位低、权力大的人。罗苏认为对第一种人应积极鼓励，第二种人要稳定，三、四种人要教育。
因此罗苏经常要求员工自问：“你有促进企业发展、造福企业的智慧吗？如果有，请你为企业献出你的智慧；如果没有，请为企业献出你的汗水；如果你没有智慧又不想献出汗水，那么请你离开这个企业。”
在教育后仍旧停滞不前、不思进取的人，罗苏采取的绝对是强硬派的做法——辞退。罗苏认为人才要有进有出，绝不能像死水一潭，要让管理人员有危机感，坚信人无压力，便无动力。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不一定要用宝剑，一根树枝即可伤人，关键看如何运用。
给合适的人安排合适的位置才是最有效的人力资源配置方式。
破除论资排辈观念
不少人认为，“姜是老的辣”，“老将出马，一个顶俩”，“嘴边无毛，办事不牢”，这些话虽有一定的道理，但把它作为论资排辈的理由就不对了。论资排辈是社会生产力低下时代的产物，是一种习惯势力，它的出现和发展有着复杂的社会背景和深刻的历史根源。
在论资排辈这种观念支配下的领导者，只重视人的名分、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把徒有虚表的资格和辈分看得很有价值，而把人的实实在在的业绩看得一文不值。论资排辈的思想带有严重的保守性和封闭性，突出的表现就是瞧不起年轻人，压制后起之秀，排斥无名之辈。
论资排辈的领导者总认为“三斤子姜抵不上一斤老姜”，他们看不到年轻人身上那种十分可贵的创新开拓精神，看不到他们对新鲜事物的敏感和接受能力，也看不到他们显示出来的优异才能，只看到他们的幼稚和不成熟，主张用“十年媳妇熬成婆”的方式，让年轻人在论资排辈的“容器”里熬。这种陈腐的用人方法，无疑会窒息人们的才华和创造能力，压抑和埋没大批的优秀人才，给事业造成重大损失。
一个人的生命毕竟是有限的，年轻的时候正是干事业的大好时光。世界上许多有所作为、有所创造的杰出人物，都是在意气风发的青年时期崭露头角的。
具有远见卓识的领导者是不主张论资排辈的，他们清楚地知道，一个人的资历和辈分并不能代表他的真实品德和才能，充其量也只能提供某种线索和参考情况，决不能以此作为用人的主要标准和决定性条件。他们为了有效用人，总是要冲破论资排辈等陈旧观念的束缚，坚持不拘一格选拔任用有真才实学和卓越能力的人，尤其是大胆启用年轻人。
第二次世界大战前夕的美军用人制度注重资历、论资排辈的现象严重。当时上尉的平均年龄达到43岁，还有47岁的中尉。由于资历是晋升的唯一根据，压制了大批有才华的年轻军官，使得部队士气不振。
面临战争危机，美国政府决心改革军队不合理的晋升制度，整顿军官队伍。总统罗斯福破格启用具有改革精神的陆军准将马歇尔担任美军总参谋长。马歇尔上任后的第一件事，就是推行新的军官制度，采取果断措施，废除以资历为用人标准的旧制度。通过新的用人制度的贯彻执行，一次就破格提拔了4000多名年轻军官，其中有后来成为著名将领的艾森豪威尔。艾森豪威尔仅用四年时间，就由一名少校参谋成为五星上将。
让员工自由地工作
很多员工与领导相处时，总会感到紧张不安，他们不知如何做才好。当领导离开时，他们反倒能全身心地投入到工作中去，并能从中自娱自乐。一般来说，没有领导在场，员工能更好地作出决定。因此，作为领导者，你可以尽量给员工们留一些机会——离开他们。当你回来时，也许会吃惊地发现：你不在的时候员工的表现是多么令人满意！
许多身为上司者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给下属，对下属指手画脚，不让下属自己去思考，如此将无法培养出优秀的下属，这是上司必须给予警惕的一环。
科长兴致勃勃地来到单位，看他的神情似乎每天都准备大干一场。他先来到小陈的身边，指指点点：“统计图表怎么能这样做呢……”小陈只好停下手边的工作，让科长作一个示范。然后，他又来到小张身边，一看小张，他的气就不打一处来，指着小张说：“小张，拿出昨天你给我写的文章来……你看看这句话，这是个病句，你再看看这儿……”小张可没有小陈那么好说话，他说：“科长，您的水平高，麻烦您自己改吧。”“我自己改还用得着你？”说完，科长又去挑别人的毛病去了。
长此以往，下属们对科长的脾气习以为常，没人再敬畏他了。他对下属指手画脚时，大家都敢顶撞他几句。后来，科长威信扫地，自己感觉再指挥别人的时候也好像是自讨没趣了。
上述情景是众多上司指导下属工作的一个缩影。其实，当下属没有按照上司指定的方式做事时，身为上司者不妨以个人的经验提供给下属一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙。上司虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上如果隐含命令的意味，那么下属表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，上司如果趁机在一旁指手画脚，对于下属而言，或许就意味着对他们的不信任。
我们不妨对下属表示：“如果是我，我将……你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可保持自己的立场，也将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为上司是站在自己的立场上考虑。这样，上司的目的便达到了。
亲切地叫出员工的名字
谁都希望自己的老师、领导者能尽快地知道自己的名字。那么人们对自己的名字为什么如此感兴趣呢？原因很简单：人人都希望受到尊重，这是自尊感的一种表现。美国成人教育家戴尔·卡耐基说：“记住别人的姓名并容易地呼出，你即可对他有了巧妙而有效地恭维。”
每个人都有这样的感觉，30年甚至40年不见的儿时的朋友或者同学见面时，如果仍然能叫出他的名字，该是多么的高兴。接触很少或者仅仅在短短的时间内会过一面的人下次见面时，如果能叫出他的姓名，会使人有一种一见如故之感，使人格外亲切和高兴。如果一个单位人数很多，某人很少与领导者打交道，估计领导者根本不认识他，但有一天，领导者走到他面前，紧握着他的手，像老朋友一样叫他的名字，他准会说：“在这样的人手下工作有意思。”
领导者如果对员工直呼其名，使员工对领导有平易近人的感受，可以大大改善与员工之间的关系，从而能够让员工心情愉快而无所戒备地投入到工作中去。
罗斯福总统知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住别人的姓名，使人感到被重视。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车，当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到一次他的名字，但到他们离开的时候，罗斯福找到这位机械师，与他握手，叫他的名字，并谢谢他到华盛顿来。
能不能记住员工的姓名，与忙不忙没有必然的联系，关键在于是否尊重自己的员工。能够记住自己员工名字的领导，和员工交流沟通的时候，能够叫出员工的名字，这就能够使员工有一种被尊重的感觉，自然就能够最大限度地激励下级了。
统一公司的思想，凝聚员工的向心力
上下同欲者胜。任何一个企业，如果它没有一种统一的思想来凝聚众人的信念和激发人们的行动，那么就会像一盘散沙，不能发挥出应有的力量，更不用说抵御外来力量的冲击。它也就无法成为一家顶尖的公司。
优秀的公司善于通过其领导人的言行来展现出公司提倡的理念和行为，并善于将自己的信仰与价值观念转达给与自己一起工作的员工，使之了解并达成认可，最终形成统一的公司信仰和价值观，可以说这是一个企业的企业文化最扎实的精神底蕴，也是它终将获得成功的力量。
日本著名的京都制陶公司的创始人稻盛和夫认为，即使是人数不多的公司，如果员工各有打算，各自努力，方向截然不同的话，就会缺少合作力，影响员工才能的全力施展。为了能够凝聚员工的向心力，稻盛开始统一大家的思想基础。
为此，稻盛开始重视与员工的单独谈心。一遇到机会，就与员工们交流。从工作谈到个人生活，从工作态度谈到人生观。他还有计划地在公司举办联谊活动。在联谊会上，大家相互斟酒，互诉心声。通过互相劝酒和交谈来增进人与人之间的关系和心与心之间的相互交融。
每次，稻盛总是手持酒杯走到大家中间，向大家询问工作情况和现存问题，并坦诚地说出自己的看法，提示大家解决问题的办法。讨论激烈的时候，他总是思路清晰地说服解释，只要觉得对方还心存疑惑，即使是细微一点儿的不解，他也决不放过，不到对方心中疑问完全解除，稻盛决不罢休。