偶尔也会遇到几个“强硬分子”，对稻盛的话一一表示反对，加以辩驳。对这种人，稻盛就一而再，再而三地拉他参加联谊会，直到他心服口服。酒宴渐酣，有人就放声歌唱。这里虽然是联谊会，却决不奢华，而是一个认真交流问题、探讨人生的场所。而对稻盛来讲，联谊会无异于是决定他能否统一大家思想的关键时刻，是他说服教育员工的场所，是感化员工的大好机会。
稻盛着手举办联谊会，并不虎头蛇尾，而是尽心尽力地出席。为了有利于与每个人都能促膝交谈，稻盛有意识地将参加每场联谊会的人数压缩到四五十人。1970年以前，每次联谊会他都亲自出席，那时一年联谊会有20多次。到了1970年以后，员工超过1000人，联谊会次数也每年递增，1973年45次，1976年56次，1978年60次……稻盛也不可能一一出席，但他必会派其他董事、部长参加，表达自己的心意。
在日本市场上站稳脚跟之后，稻盛和夫希望能走向海外世界，首先开辟美国市场。1962年，稻盛独自一人飞往美国，由于语言不通，也没有志同道合的代理人，结果无功而返。
1963年，开拓海外市场的得力助手出现了，原来在松风工业任贸易部长的上西阿沙进入京都制陶公司。上西出生在加拿大，他在松风时充分利用自己的语言优势，一直从事与海外的贸易往来。上西比稻盛年长12岁，对外贸易经验极其丰富，正是京都制陶急需的人才。
上西刚加入时，稻盛如获至宝，每天一到傍晚，稻盛就跟上西促膝长谈，竭力想使他的思想与公司一致。而上西自恃是精通贸易的专家，心高气傲，无法马上接受稻盛的想法和领导。
稻盛希望上西马上开辟海外市场，而上西认为想开展对外贸易，做市场调查的时间就得有一年左右。稻盛却决不允许这样按部就班的慢吞吞的做法。稻盛的过度执着和上西的循序渐进产生了矛盾，二者在许多业务问题上各不相让，经常闹得不欢而散。
稻盛本来打算把经验丰富的上西当作自己的左右手，协助自己扩大海外市场。现在却为上西不能理解自己的意图而满怀怒气。这时候，稻盛深切地感受到再丰富的贸易经验，再优秀的人才，不能同心协力就没有战斗力。他觉得自己无法与上西共事，决定解雇上西。
上西的养父听说这个消息后十分着急，跑到稻盛家中苦苦哀求，因为上西由于过于自负在其他公司也无法待下去。稻盛决定再和上西交谈一次。他把自己所能想到的对生活、工作的态度、思考问题的方式等一一提出，想借此改变上西的思维方式。稻盛确信，确立正确的思维方式可以使一个人实现生命的价值，得到人生的幸福。稻盛恳切的肺腑之言，终于使上西和他能够心心相通了。
像上西这种例子，稻盛接触过许多次，为了全体员工能够同心同德，稻盛做了无数次的说服工作，付出了极大的努力。稻盛绝不勉强用人。如果不能使对方与自己同心同德，他会毫不留恋地辞退。
在上西的协助下，京都制陶很快就建立起了海外兵团，他们在美国的公司进入了硅谷——美国高科技产业的圣地。京都制陶称得上是日本企业打入硅谷的先驱，它最先打入硅谷错综复杂的关系和情报网络，为日后京都制陶在技术和经营上的发展提供了极大的便利。
表扬远比批评更能赢得员工的心
对员工多加以表扬，能博取员工的好感并维系这种好感。但是其更深远的意义，还不止于此。表扬是能促进员工们继续努力的最强烈的兴奋剂，它能给以他们成功的自信心。这种自信心，在员工的心中滋长，不用说，将给企业的发展带来多大的益处。
当员工已经竭尽了全力仍未能圆满完成任务时，企业更应该给予他肯定的赞扬，使员工意识到，自己的努力能够被理解，这比许多物质上的奖励更易令员工生出效忠之心，也更能激励员工兢兢业业，为企业做出更大的贡献。
美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什非常善于利用表扬这一激励员工的利器。“表扬”已成为玛丽·凯公司销售理念之牛耳。销售主管总是千方百计地从下属身上找出优点并加以表扬。在首次展销中，尽管销售员出了不少差错，销售主管还是会对他说干得不错。即使当销售员问“我哪些地方出了差错”的时候，销售主管仍然回答：“让我们先来谈谈你哪些地方干得不错。”表扬了销售员的优点后，才提出一些批评性意见，之后再对他表扬一番。
玛丽·凯公司每年都举行授奖大会。绩效优异的人才在数十名同事面前接受表彰和嘉奖，并列队站在主席台上，享受经久不息的雷鸣般的掌声。这在公司文化里，被看成是最高形式的表彰。玛丽·凯懂得：鼓掌是一种有力的表扬形式。上台接受同事的赞扬比接受一份装在信封里的任何贵重礼物都重要得多。不管装在信封里的礼物有多么贵重，别人却不知道！
玛丽·凯公司还出版《表扬》月刊，专门表扬成绩突出的人才，并刊登被表扬者的照片。玛丽·凯提倡：公司所有的出版物都要尽量多报道一些人的名字。她认为：“一个成功的刊物应该做到四点——表扬先进、提供信息、增长知识、激发干劲，但是首要目的是表扬先进。”
玛丽·凯公司是否只有表扬没有批评呢？不是。玛丽·凯本人认为，有时候经理必须表明对某事不满意。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。“决不可只批评不表扬。”“决不可当着别人的面惩罚人。”这是玛丽·凯严格遵循的两个原则。
“精明的人才管理者决不会把人整垮。那样，非但不能起积极作用，反而会起到消极作用。如果你婉转地批评某件事而不是当着别人的面批评当事人，那么你能取得的成绩就大得多。”这是玛丽·凯的忠告。
尽管表扬对激励人很重要，但它也不是总起作用。某些场合，如果表扬不当会让人觉得虚假。为了使你的表扬更有意义，请注意如下几点：
1、不宜太多
表扬就像糖一样。糖很甜，可是，你吃多了就会觉得不那么甜了，甚至会胃疼。太多的表扬也会削弱其本身的作用，甚至完全不起作用。
2、要真诚
表扬员工时，态度一定要诚恳。你必须相信你表扬的员工确实是应该表扬的。如果你自己都不相信，就会给人一种虚假的印象。
3、要广而告之
批评应该在私下进行，而表扬则应该公开进行，至少要让部门的全体员工都知道。因为如果部门其他的员工知道你表扬了他的同事，那么表扬也会在他们心中产生作用，他们会认为，自己的工作也会得到领导的承认的。
批评的同时要给予适当的肯定
对员工的批评，是企业管理者日常工作程序中不可避免都会遇到的一项工作。由于人都有尊重的需求，批评和惩罚应尽量少用，即使有时候不得不用也应讲求艺术，即掌握一定的方式和技巧，在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
日本索尼公司董事长盛田昭夫是一个把握批评艺术的成功企业家。
索尼公司是靠生产电子产品起家的，“随身听”是该公司的重要产品。一次，公司的一家分公司的产品出了问题，这家分公司的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。
这位经理被请到公司的董事会议上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。
会后，该经理步履沉重地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，该经理哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。该经理说：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
后来，秘书又说了一些安慰的话，该经理极端不平衡的心态才开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位经理回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
该经理听了感到非常奇怪：怎么今天妻子也来讽刺自己。只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你忘记了？”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都难以记起。该经理很纳闷：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。
盛田昭夫不愧是善于批评的老手。为了总公司的利益，他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，所以采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。
“鲜花疗法”之所以能够起到作用，在于它符合人性的特点。管理学认为，每个人都有自我满足的需要，这种需要除了吃、喝、睡等生理需要外，被别人承认、受到社会的尊重、有成就感也是非常重要的。作为一个成功的商人，你不但能在物质生活上满足员工的愿望，而且也要在心理上使你的员工感到被尊重、自己的工作是有意义的，这往往比金钱等物质上的奖励，更能激发员工的斗志。
员工持续进步，企业才可能腾飞
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。所以，明白这样道理的企业管理者要重视员工的培训，在不断改善员工的薪资、工作环境的同时，也要加大培训力度，以员工的进步推动企业的进步。
享有世界知名度的企业都把培训作为企业发展的重要途径。西门子公司一贯坚持由公司自己来培养和造就人才。早在1910年，西门子就为其内部人员开设了正式的培训课程。只不过与后来的豪华的培训场所相比，早期的培训是在车间进行的。后来，西门子建立了针对不同层次员工的各类培训学校，并为这些学校配备具有丰富经验的培训老师。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。公司每年用于培训及购置先进的培训实验设备的费用就高达6亿—7亿马克。但是，在西门子高层认识中，从来都不觉得这笔费用昂贵。
与西门子不同的是，麦当劳强调的是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工到高层主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳在人才引进上不注重资历、学历，在他们不计较员工出身的背后，是他们对自己培训体系的自信。麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，他们的高层多是从内部晋升上去的。
与麦当劳全职业培训有点相似的是宝洁的全方位针对性培训。宝洁一向信奉的理念是“注重人才，以人为本”。他们把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性。全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训；全程是指员工从踏入宝洁大门的那一天起，公司开展的培训项目将会贯穿其整个职业发展过程；全方位是指宝洁的培训项目是多方位的，既有素质培训、管理技能培训，也有专业技能培训、语言培训、电脑培训等；针对性是指宝洁公司会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，结合其工作的需求，针对性为其设计培训项目。在宝洁公司领导人眼里，他们不希望任何一名员工存在短板。
LG公司的培训最为特别，他们更加注重精英群体的培训。在LG公司，每个员工的培训机会不是一样的。新员工只有一些最基础的培训，而做到高层管理者的员工，则有机会去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，甚至到大学里专门进修MBA。公司里的很多培训项目都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是LG公司对员工的一种变相激励：要想获得更多的培训机会，只有使自己的业绩更好，更优秀。
全面提高员工素质
(一)员工素质的高低决定着企业的成败
企业生存发展的根本在于人，而人的因素关键是素质。特别是在市场竞争激烈的今天，企业要生存发展，就必须提高市场竞争力，员工素质的高低直接影响企业竞争的成败，员工素质跟不上企业发展和市场竞争的需要已成为制约企业的瓶颈。培养和造就一支能适应市场竞争的良好的员工队伍是企业的当务之急，加强员工队伍建设，提高职业道德水平，是促进企业发展的重要措施。
员工的素质代表着企业向客户兑现品牌承诺的能力。企业员工的言谈举止直接关系到企业的形象和员工在顾客心中的位置。向客户许下一个有吸引力的承诺，仅仅是成功的第一步，关键在于企业员工把良好的修养表现得当，明确企业目标。
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。
给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。