在企业里，制度不是万能的。人事任免、工资待遇等基本制度，只能解决管理中出现的常态问题，在实际的管人过程中作用有限，因而管理者要有自己独特的一套方法，能够在制度以外管理好自己的人。“红脸”管人，作为一种实用的管人手段，无疑能够帮助管理者实现“人心化管理”，牢牢抓住下属的心。
一、唱“红脸”，在制度外管人
在中国传统戏曲中，正面人物通常都勾画红色脸谱，他们智勇双全、有情有义，集多种优点于一身，渐渐地“红脸”成了友善和宽容的代名词。生活中，爱唱“红脸”的人总是能够灵活巧妙地化解矛盾，赢得别人的信任和爱戴。企业的管理者要学会唱“红脸”，用灵活多变的手腕解决问题、处理人事关系，把那些无法用条文束缚住的人心牢牢掌控在自己的手里。古人云：“士为知己者死。”领导者如果能够礼贤下士，切实为员工着想，员工便会为企业肝脑涂地、在所不惜。
什么是制度外管人
制度外管人，就是靠领导的个人魅力和管理手腕来处理那些制度管不到、管不了的问题，在员工遵守制度、保证正常工作的基础上，尽量让他们工作得更积极、更高效、更保质保量。
传统的管理者大多用高压的方式领导和管理下属，认为当领导的就要对下属吆五喝六，指挥周围的人，否则就会失去威信。随着时代的进步，这种高压式的管理方式已渐渐没有了市场，取而代之的是更为人性化的管理方式。制度外管人，就是领导充分尊重员工的人格，肯定员工的价值，遏制员工人性中懒惰消极的一面，激发其积极主动的一面。
士光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀就是“爱员工”，他在70多岁高龄时，走遍了东芝在全国的各个公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察，即使是星期天，他也会到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，和职工建立深厚的感情。士光敏夫曾经说过：“我非常喜欢和我的职工交往，无论是哪种人，我都喜欢和他们交谈，因为从中我可以听到许多创新性的建议，获得巨大收益。”
有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂的途中，遇上倾盆大雨。他赶到工厂后，不打雨伞和站在雨中的职工们谈话，激励他们并反复地讲述“人是最宝贵”的道理。职工们很感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。讲完话，士光敏夫的身上早已湿透，当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住，她们一边拍车窗一边高喊：“社长，当心别感冒，保重好身体！你放心吧，我们一定拼命工作！”面对这一切，士光敏夫热泪满面，在今后的工作中，更加热爱自己的员工了。
这就是一种看得见、摸不着的“管人之道”，它让员工在制度之外得到了人性化的尊重，感受到企业的管理者是发自内心地爱护自己。
领导者不是“公司警察”，不能监视和控制员工，而是要努力在管理者与被管理者之间建立一种和谐、信任和共同发展的伙伴关系，让员工心甘情愿为企业尽心竭力。
企业制定的人员招聘制度、培训制度、薪金制度和福利制度等，可以满足“岗位上有人”、“人在岗位上做事”这两个最低标准。制度外管人，则可以把这两个标准提到更高的层次：谁能把这份工作做得更好；谁有更大的潜力可以发挥；如何让人更积极地工作；如何让人才长久地为企业效力，等等。这些识人、育人、用人和留人的难题，光靠制度是解决不了的，需要领导在制度外运用手腕来解决。
以智取人、以情动人、以礼相待、以仁悦人、赏罚有信……这些策略和手段的灵活运用，构成了制度外管人的丰富内涵。想当好一个“红脸”领导，你就要学会灵活运用它们。
一个老练的管理者面对管理中遇到的问题时，或者软处理，或者冷处理，或者迂回处理，或者间接处理，或者部分处理……总之，他能够充分利用制度，又能灵活运用各种非制度的手段，把下属管理得心服口服，愿为之肝脑涂地。这才是真正的长袖善舞。
制度外管人的效果
中国历史上，很多开国皇帝都把重要的制度刻在石碑上以警醒世人，例如，宋太祖在大殿上立有“此殿不得以南人为相”的石碑，明太祖则在宫门立了“内臣不得干预政事，预者斩”的铁碑。制度虽然定下了，可实际情况并非如此，宋朝南人为相不止一位，明朝的宦官干政之甚更是史无前例。可见，管理者板起脸来照本宣科地念制度达到不了目的。相反，在制度外管人，扮演“红脸”领导，更能管住下属的心。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。左洪君信奉“三不”原则：“不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。”他通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人，老板是员工值得信赖的人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。员工们从心底里确信，自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
左洪君尊重企业里的每一个人，上至高层管理者，下至搞清洁的女工、看门的门卫；他的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直入。基层职工向他反映问题，左洪君不仅不反感，反而比对待中层干部更亲热，嘘寒问暖、耐心倾听，并且他从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与其坐在沙发上促膝谈心。
这就是一位“红脸”领导的真实写照。左洪君平易近人、和蔼可亲，得到了员工的普遍认同，所以企业员工上下一心，自发自愿地努力工作。就是在公司遇到材料价格上涨、成品受进口产品打压的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
想带出这样的队伍，光靠制度硬性捆绑和规定是不行的。领导者必须掌握唱“红脸”的方法，从尊重员工的人格、重视他们的尊严出发，在制度外管人。
关心、爱护员工是“红脸”领导必须注意的。只有这样，下属与老板之间的心才会贴得更紧，对工作会更加热爱。其实这就是一种感情投资，中国民谚里就有“投之以桃，报之以李”、“你敬我一尺，我敬你一丈”等说法，“红脸”领导可以借鉴此道，把人情当作雄厚的资本来运用。
2004年2月25日，《财富》杂志评出全世界10家最受尊敬的公司，联邦快递高居第一。一家公司的成功并被人尊敬，确实有它的理由，很多人认为联邦快递的成功是因为它有很多的飞机，有庞大的网络。这些东西有钱都可以买到，并不是公司主要的竞争核心。联邦快递为什么比竞争对手强，“以人为本”的公司文化，一种平等的理念，才是最主要的原因。
“以人为本”首先就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。其实大家都是平等的，只是工作的性质不一样，行使的权力不一样，不代表谁就比谁特别能干、特别强。
其实，不仅是联邦快递，几乎所有的著名企业都把“平等理念”作为企业文化中不可缺少的一部分。微软作为一个企业，已经取得了他们所能取得的所有成就、荣誉、利益，但微软从来没有停滞，永远能够吸引最优秀的人才。微软之所以如此吸引人才，不只是因为它的名气和优厚的待遇，更重要的是微软内部那种“所有人绝对平等”的企业文化。在微软公司里，每一位员工（包括刚刚进公司的大学生）都有一间约11平方米的办公室，里面的设施完全相同，比尔·盖茨本人也不例外。为了确保每一个办公室都拥有一个朝外的窗户，公司有意把办公楼设计成“星形”布局。他们的停车场也没有领导者和普通员工的区别，所有人都可以把车停在任何一个车位，谁都没有特权。
如果一支军队能够攻城略地、百战不殆，它最大的特征就是人和。一个优秀的企业团队同样如此，强大的凝聚力来自于平等！
“平等”的观念就是“红脸”领导在制度之外所信奉的信条，早就被中国古代的政治家活学活用，刘邦的“信而爱人”，唐太宗的“以诚信天下”，都是听起来动人、用起来灵验的管理理念。今天的企业管理者要多从员工的思想里汲取养分。每个员工都需要上司的尊重、信任和理解，如果上司能够明白这一点，并且身体力行，那么企业就会出现亲切、和谐、融洽的气氛，就能减少不必要的内耗，凝聚力和向心力就会大大增加。
需要指出的是，唱“红脸”需要持之以恒，不能只做做表面文章，保持三分钟热度。如果仅在需要员工奉献的时候才临时抱佛脚，或者希望下属永远感恩戴德，那就大错特错了。
多数的情感投资需要较长的时期才能结出果实，毕竟人与人之间的理解与信赖需要一个过程。“人非草木，孰能无情”、“精诚所至，金石为开”，只要功夫到，下属总会勤于工作。
感情是联系人际关系不可缺少的纽带，存在于领导与员工之间，这种感情是相互影响的。以心换心，以情动情，领导理解、尊重、信任和关心员工，员工自然会理解、尊重、信任、支持领导。
二、“红脸”上司推崇“Y理论”
在管理学上，“X理论”和“Y理论”是两种截然相反的管理理念，前者认为员工都是消极懒惰的，所以不能给他们好脸色，要制定严格的制度来管束他们；而后者认为员工都是积极勤奋的，不能把他们当成制度控制下的机器，而是要人性化、人道地对待。“红脸”领导推崇的是后者。
有那么一条“总经理花招定律”：“如果你会耍花招，你就会被人们夸奖为精明、能干、有水平；如果你什么都不干，董事会就会换一个会耍花招的总经理。”遵循Y理论的“红脸”领导们就要学会“耍花招”，不是耍给董事会看，而是耍给员工们看。任凭员工们身上有多少人性的弱点、缺点、劣根性……都逃不出“红脸”领导花招的管辖范围，来一个对付一个，让坏的都变成好的，让好的好上加好。
“X理论”和“Y理论”
以往的企业管理者都认为员工本性懒惰、逃避责任，只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行威逼利诱才会为完成既定任务而努力。所以，他们制定严格的制度，对员工发号施令，不带任何感情色彩，几乎把管理变成了一种用金钱收买劳动力的纯粹交易。但是，这种基于“人性本恶”观点之上制定出来的管理方式常常失效，员工的不满日益显露出来，甚至采用各种不同的形式怠工、逃避或表示抗议。
针对这种现象，美国学者道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）在20世纪60年代提出了“X理论”和“Y理论”。“X理论”是传统的管理理念，它认定员工是消极的，认为：
1员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；