陈育新：放在世界范围去看，我们仍然很小，以后的路还很长。之前也有人问我希望集团有没有进入世界500强的打算，我说现在还不能想，最要紧的是埋头去做。
后藤康浩：中国民营企业发展的环境如何？
陈育新：中国民营企业发展的历史也是我国改革开放历史的缩影，由“有益补充”到“重要组成部分”，企业发展的外部环境越来越好了。
后藤康浩：民营企业是否比国有企业发展得更好一些？
陈育新：民营企业由于机制活、负担轻，所以发展是要快一些。但是，必须看到，现存的民营企业是在经过若干次大浪淘沙之后才保留下来的。
后藤康浩：国家投资的企业多数似乎不很成功？
陈育新：国有企业有其特定的历史背景。在我国，它仍然是国民经济的主体。经过多年的努力，国有企业从整体上看数量在减少，但质量确实是在提高，这个方向无疑是正确的。在企业发展方面，我一贯坚持企业质量重于企业数量的观点。
后藤康浩：感谢您接受我的采访。
（本访问发生于2000年3月）
积极稳健的发展就等于高速度。决策成功率低，就会影响发展速度。
标准越高，工作越能做好：答台湾《经济日报》记者问
林天良：加入WTO到底给中国的饲料企业带来了什么？
陈育新：最明显的一个好处是，由国内农作物丰歉所带来的饲料原料市场的波动减小了。当然，与很强的企业竞争，压力也是有的。但是，由于中国饲料工业开放较早，现在的市场可以说已经国际化了，来自世界各地的竞争伙伴对对方都已经有所了解。因此，加入WTO对我国饲料企业的影响是间接和有限的。
林天良：你们的主要竞争伙伴是正大集团吗？
陈育新：正大集团既是我们的竞争伙伴，也是我们的老师。外资企业进入中国市场，促进了优势企业的成长，客观上等于是双方联手遏制了劣质厂家的生存。
林天良：未来中国饲料企业的发展前景如何？
陈育新：至少将有三分之二的企业要被淘汰。我希望我们最终能生存下来。
林天良：有与外资企业合作的打算吗？
陈育新：由于饲料产品的运输成本较高，外资企业要占领中国市场，一般是采用在中国建厂的方式。我们有自己积累的市场、技术、人才方面的优势，在中国经营饲料企业是我们的长项。因此，在饲料工业领域，我们暂时不考虑与外资企业合作。当然，我们不排除在其他领域进行合作的可能性。
林天良：有到国外去发展的打算吗？
陈育新：我们的上市公司“新希望”在国外有两家企业，但我本人目前还没有这个打算。我觉得中国的市场依然很大，我们所占的市场份额仍然很小。
林天良：你们的远期目标是什么？
陈育新：再经过若干年的努力，争取在中国饲料市场上能够占到10%左右的份额，并在其他领域有所发展，成为中国的大型企业之一。做饲料非常辛苦，单个的饲料厂也不可能做得很大。正因为如此，做好了就相对稳定。
林天良：会投资电子领域吗？
陈育新：我大哥的大陆希望集团在搞，他有几十项专利，以电子方面的居多，其中不少已转化为高科技产品，有的产品已做到了国内第一。他聚集了一批高素质的人才，在这方面有扎实的基础，相信还会有更大的发展。
林天良：您为什么选择投资酒店业？
陈育新：这是一种尝试。成都是一个传统的消费城市，有做酒店业的基础。西部大开发，成都是重点。
林天良：您怎样看待西部大开发？
陈育新：这是中央政府的政策，是一个大格局的调整。过去的特区在东部，现在的特区实际上就在西部。这里劳动力成本低，市场潜力大，很有发展前途。由于现在交通、通讯都很方便，作为一种战略选择，不少外资企业都在成都有较大的投资。
林天良：对生物科技有兴趣吗？
陈育新：一直在关注，但还没有动手。在发展条件很好的时候，要学会自我约束。许多企业垮掉的原因就是由盲目投资所导致的。破产了，什么都谈不上。
林天良：您是零负债？
陈育新：流动资金有一些贷款，但固定资产没有贷款。所有的投资项目，都要控制在失败以后可以承受的范围之内。当企业发展与企业安全发生矛盾的时候，要以企业安全为重。多年来，我一直坚持这一原则，虽然不少人认为这样不好。当年我们贷一千元都很困难，现在银行找上门来给我们贷款，我们却不敢多要。我在投资方面可能比较“保守”。
林天良：人们都很关注希望集团的运作构架。
陈育新：希望集团的发展主体在二级集团，董事会每年召开一两次会议，主要讨论一些重大事项，一般的决策都在二级集团。
林天良：会不会重复投资？
陈育新：大体上不成问题。
林天良：你们四兄弟是许多青年人效仿的对象，您对他们有些什么建议？
陈育新：几名清华大学毕业的博士一直在研究变频技术，虽然有不少独到的东西，但几年来，一直很难推向市场。最近，他们加盟大陆希望集团，开始参与新型变频调速器的开发。之所以举这个例子，我是想说，现在创业的门槛已经较高，要面对的不只是技术，还有资金筹措、生产组织、创立品牌、市场营销等问题，不像改革开放初期那样容易生存。因此，对于大多数优秀的青年学生而言，我觉得还是应该找一个规范的经济组织。当然，创业也不是不可以，关键要看是什么行业。
林天良：人们都很想知道你们是怎么样生活的。
陈育新：你看我这件T恤衫值多少钱？
林天良：八十元？
陈育新：你估高了，我八十元买了三件。前几天，还有人说值八百元呢！除非特殊情况，我都不陪客人吃饭，我觉得还是家常饭好吃。仅就个人消费而言，有了房子、车子之后，最大的消费是旅游，而旅游消耗最多的却是时间，但对企业家来说，最宝贵的恰恰也是时间。
林天良：您持什么样的人生观？
陈育新：像那个年代的所有人一样，最初是希望能够吃饱饭。在温饱问题解决之后，又希望事业能够有所发展，以体现人生的价值，同时为社会多做一些贡献。当然，也有很疲倦的时候，但客户和员工都对你有所期待，使你不敢懈怠。对我们这代人来说，有幸赶上国家经济高速成长的历史时期，面对这样千载难逢的发展机遇，理应好好珍惜，能干好，没有理由不去发展。
林天良：您平时只管哪些事情？
陈育新：我比较认真细心，非常喜欢做具体事情，适合做技术和管理工作，譬如，除了饲料技术之外，我还喜欢建筑设计、园林园艺，并且还做得不错。但企业做大了，太专于做具体事情就会丧失很多机会，现在，这样的事情只能当作业余爱好了。
林天良：那么，一定要由您做的事情都有哪些？
陈育新：发展战略的制定、高级干部的培养和核心技术的研究。
我提出了“积极稳健的发展就等于高速度”的发展观和“办一个，办成一个，办强一个，办大一个”的发展思路，强调优生优育、优生良养，实践证明，比较符合客观实际。大的思路不能错，一错就不得了。
近两年，我提出的用人思路就是加大应届毕业生的招聘基数，把人才培养的重点逐渐转向内部。这样虽然慢些，但很稳，效果不错。
去年八月，我率成都市经贸考察团到台湾访问，参观了统一集团的研究机构，很受启发。为了打造新的技术优势，我已经在兴建新的农业科学技术研究所。
林天良：您怎样看家族式企业？
陈育新：家族式企业在创业初期非常适合，但企业做大以后就不行了，必须走出来才行。现在，希望集团旗下的四大集团都发展得不错，这在很大程度上要归功于所谓的“分家”，即明晰产权。此举使企业摆脱了家族式企业管理的束缚，许多社会人才得以脱颖而出。譬如，我们的美好食品，过去董事会人人说了算，但却搞不好。所有权与管理权分开以后，由我直接管理，现在已经是该行业中国西部第一大品牌了。如今，我们的管理干部，绝大多数与我没有任何血缘关系。
林天良：全希望集团的营业收入有多少？
陈育新：四大集团加起来，大概有一百多亿元吧。
林天良：您对企业管理的理解确实很独到。
陈育新：管理者首先要有管理需求，总经理要有“总需求”。为什么你的工作能做好？因为你有总需求。管理者要善于将自己的管理需求，尤其是需求的方向和细节传导给下属，来实现其管理目标。你越挑剔，标准越高，你的工作就越有可能做好。
林天良：对企业传承问题您是怎么考虑的？
陈育新：我今年才五十出头，这个问题还不突出。不过有一点可以肯定，将来是由一群职业经理人来运作这个企业。不论是国有企业还是私营企业，都应该让最有能力的人处在主导地位上。
林天良：您的个人收入有多少？
陈育新：我的消费比我们的许多管理干部可能还要低，个人收入的高低对我已经没有多大意义了。
（本访问发生于2002年6月）
我们经常说不赚钱的企业不是好企业，但在赚钱的同时一定要注重质量，注重品牌，这才是长久赚钱的基础。
要实现大目标，一定要“疯”，要不断给自己加压。
理性的激情