即公司的价值与报酬成正比，与预期的风险成反比。报酬和风险是同增的，报酬越大，风险越大，报酬的增加是以风险的增加为代价的，而风险的增加又会直接威胁公司的生存。所以公司价值只有在风险和报酬达到比较好的均衡时才能达到最大。
优势：考虑了取得报酬的时间并用时间价值的原理进行了计量；科学地考虑了风险与报酬的联系；能克服公司在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响公司的价值，而且未来的利润对公司价值的影响所起的作用更大。
公司进行财务管理与决策，就是要正确权衡报酬增加与风险增加的得与失，努力实现两者之间的最佳平衡，使公司价值达到最大。因此，公司价值最大化的观点，应该成为现代公司管理者追求的目标。
公司财务目标之所以有多种表述，是因为公司在不同发展阶段的侧重点不同，或公司的组织形式不同，或站的角度不同。
财务管理目标具有导向约束和评价的功能。有了明确的目标以后，公司可以有明确的前进方向，能够制订具体的实施计划。财务目标取决于公司生存目的或公司目标，取决于特定的社会经济模式。总经理应该根据自身公司的具体情况，注意量体裁衣，为公司制订合理的财务管理目标。
将成本意识贯彻到底
成本意识是一个成功的总经理必备的财务素质之一。总经理必须时刻关注成本的存在，因为谋求最佳经济效益的机会是稍纵即逝的。
19世纪的众多石油大亨中，洛克菲勒独领风骚。经有关专家研究他的创富之道发现，洛克菲勒的成功之道，无疑有着诸多的因素，但最根本的原因则是他对成本管理的严密精细。
洛克菲勒能准确查阅分析呈报上来的成本和开支，销售及损益数字，并以此考核每个部门的工作。他甚至把提炼一加仑原油的成本，计算到小数点后的第3位！
1879年，洛克菲勒曾写信给一个油厂的经理质问：“办什么你们提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫？”就连价值极微的油桶塞子他也不放过。他曾写过这样的信：“上个月你厂报告手头有1119个塞子，本月初送给你厂10000个，本月你厂用去9527个，你厂报告现存1012个，其他580个到哪儿去了？”
洛克菲勒这种节俭的个性，用在公司管理上，自然就产生了极强的成本意识和效率观念。
无独有偶，被誉为“股神”的美国富豪沃伦·巴菲特也说过类似的话：“伟大的投资家都是斤斤计较的。”
世界上最成功的商人和最成功的投资者都是便宜生意的寻求者。他们避免支付太多，无论是为了一项商务、一只股票，还是收藏品。像洛克菲勒和沃伦·巴菲特都是成本意识极强的人。为什么？因为如果成本失控，一项繁荣的事业很快就会变得无利可图。经济学家们一次次地证明生意或投资能否赚钱取决于毛利。那些能够减少成本的人最终能够渡过经济衰退、战胜竞争对手，即使是百万富翁，如果他不考虑成本乱花钱的话，也会破产。像本杰明·富兰克林说的那样，“一条小裂缝能够使一条巨轮沉没”。
如今一些大公司提倡这样的节约精神：节约每一分钱，每一分钟，每一张纸，每一度电，每一滴水，每一滴油，每一块煤，每一克料……
很多公司对纸张的使用都有严格的要求。例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个是盛放新纸的，一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的。如果用过一面的纸张不便于用作打印或复印，可以简单装订作为草稿纸，或者用于财务报销时贴发票。
对一个总经理来说，重要的不是赚了多少，而是保存了多少，如果对成本非常在意，就可以超过别人。
总经理如果缺乏成本意识和效率意识，过分强调事情的结果，不计成本，不论代价，必然造成得不偿失的结果。只有切实增强成本意识，科学把握成本，努力降低成本，才能不断提高工作效率和发展效率。
成本最小化，利润才能最大化
对一个公司来说，赚到钱，指的是它的利润，而利润就是一个总的收入减去它的一切成本，成本就是所花费出去的钱，包括制造产品的成本，包括员工的工资，还有税收，水电费，等等。
利润是公司在一定时期从事生产经营和投资业务及其他非经营活动所取得的最终成果，也就是收入与成本费用相抵后的差额。公司生产经营的主要目的就是要追求更大的利润，增强公司的获利能力和抵御市场风险能力。只有最大限度地获取利润，才能扩大公司再生产规模，增加所有者财富。
在福特公司的一个车间里有一道工序是印模操作，在这道工序中，有6英寸的圆铁片被切掉，然后扔进了碎屑中。垃圾工每天都要清扫出很多这样的废料，工人们觉得很心疼。后来他们想出办法把它当成圆盘使用，发现这种铁片的大小和形状正好适合做散热器罩，但是这种铁片却不够厚，于是他们将铁片的厚度增加一倍，结果发现他们这样制作的散热器比用一块铁片制作出来的要更硬一些。
这样福特公司每天就可以得到15万只这样的盘子。通过废物利用，不但不用购买新的盘子，每只还能节约10美元。积少成多，一年下来就能凑成一笔大数目，使公司的利润更大。
成本是为了实现一定的目的而付出的（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念概括内容相当广泛，且十分抽象，它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到公司生产经营目的上。
有一个公司，有人问总经理：“你的公司一年可以赚多少钱？”“几千万吧。”再问：“那你的公司现在有多少现金？”“有几百万吧。”“试问一下，几百万现金能产生几千万的利润吗？”那总经理一时语塞，答不上来。他公司赚的几千万哪去了，为什么只有几百万的现金？显然，被成本消耗掉了。
再举一个例子，一个开加工厂的总经理与朋友相遇，但神情看起来很疲惫。朋友问起，他便说他在四处筹钱，工厂周转不过来了。二人边喝茶边聊天，说着说着，他靠在椅子上睡着了。他妻子走过来对朋友说：“最近工作很多，经常加班，他已经好几天没睡个好觉了。唉，我们办了这个小厂，好几年了，别看每天工作都很多，可是赚不到钱。呐，你看，又得找人借钱了，就是这样，借钱，还钱，再借钱，再还钱……”做了好几年，生意那么好，怎么会不赚钱呢？只是没有考虑成本与利润，所得被成本夺走了。
一个简单的加减法10—9=1，10是收入，9是成本，1是利润，就是真正赚到的钱。如果把成本砍掉1分，就是10—8=2。可见，砍掉1分成本就增加了一倍的利润。
成本是魔鬼，要想保住我们的利润，就必须想办法砍掉一些成本。对于商人来说，成本总是负担，利润就是馒头。降低成本，就为自己多赚了一日三餐。
在其他条件相当的情况下，成本和利润呈反比。成本越高，利润就越低，当市场不再愿意支付更高的买进成本，风险将不期而遇。当然并不是盲目地降低成本，造成产品质量的低劣或是人员的流失，而是在保证公司运转正常的情况下，尽量地砍掉一些成本，提升利润空间。
管好财务用对人
总经理们也明白，财务是公司的命脉，因此众多的公司在进行财务管理时，通常采用个人管理账务的方法。而在选人时又是亲信或亲戚管理，外面聘来的会计只管“做账”，用不用会计也具有很大的随意性。
财务人员的选用历来是让总经理们头疼的难题，他们认为，财务肯定要掌握在亲信手中，因此担任财务部门管理者的多是自己的亲人或是朋友。但是公司的财务管理者，从公司、组织或单位的角度来，只有选择最适合的财务管理者才能将公司的财务管理流畅。所谓的合适是指价值观符合，个人发展与公司发展符合，个人性格与组织环境、领导风格、团队氛围符合，个人的工作技能与知识符合岗位的要求。
许多总经理在使用外部财务人员的时候，一味地相信熟人介绍或是贪图服务价格低廉，随意地聘请素质不高的财务人员，这样，会给公司带来许多不必要的损失。
财务人员每天的工作、每周的工作、每月的工作是可以预先规定的，因为财务制度是可以规定的，所以财务人员的作业活动就可以根据财务制度来规范，并且对于政府机构的税务申报、年检等项目的日期都是国家相关部门规定的，也是可以规范为作业活动的，对于这样的财务人员管理就要通过详细的作业活动以及财务制度来规范，当然管理者也要定期地审核与审查。
财务人员除了需要基本的会计技能外，有时还得承担管理者的管理职能，他们不仅仅是财务方面的人员，更应该对公司的经营过程非常了解，这样才能更好地制订预算、划分成本，所以不要把财务仅仅局限在税务会计的部分，还需要把财务人员往管理会计的角度引申，让财务人员参与公司经营的过程，或者通过沟通、观察等方法让财务人员熟悉公司工作流程、主要业务。
作为总经理在财务管理上主要是作财务决策，其他的事情由财务人员具体来做。各个财务的岗位人员有其具体要做的事情，财务岗位有出纳、会计、财务主管、财务总监。
出纳主要是管钱。钱不单是指现金，还包括银行存款和其他货币资金。出纳一般管着两本账：一本是现金日记账，一本是银行存款日记账，都是日清月结。还要保管、填开支票和发票，保管印章。但是出纳不得保管所有的印章，必须分别由几个不同的财务人员管理。如果所有的印章都在一个人的手里，把印章盖齐了就可以直接支走公司的钱了。这样，不仅给公司造成经济损失，而且给犯罪分子以可乘之机。跑银行、和会计对账，都是出纳的工作。
会计是管账的。通过记账来完成工作，月末、季末和年末编制报表，记账时要定时和出纳或别的财务人员对账。设立管理实物的卡片账，保管各种账簿和各种会计档案，报税。公司可以根据自己的需要设置具体的会计岗位，如应收账款会计、成本会计等。
财务主管是管理出纳和会计的，还要在专业上进行把关。
财务总监是公司发展到一定的阶段，对全局进行负责的人物。具体负责公司资金运转，包括融资和筹资，制定财务制度等。财务总监是最接近总经理的财务职位，得为总经理提供进行决策的参考数据。
除了公司自身的财务人员管理财务外，采用外包也是一种可以考虑的方式。找一家合格的会计师事务所，由他们派人来管理财务，每周一两次就可以处理完财务，他们的知识、技能层次高，专业知识扎实，变事后管理为事前预算和事中控制，不仅免去公司的后顾之忧，而且还节省了大量的时间、人力和物力成本。
总经理掌握着整个公司的走向，在管理财务人员这方面，也是只管大方向，不涉及实际动手的事情，在源头上把事情管理好，站在一个指挥家的角度进行管理。与财务人员交流时不插手具体事情，只作战略性的指导。
身为整个公司的掌舵者，总经理除了注意财务人员的选用外，还要处理好财务部门与各部门间的关系。财务人员的工作是为总经理的决策提供服务的，总经理才是公司财务的总负责人，做到开支“一支笔”签批。当然懂财务不是说要总经理去做财务的具体工作，而是会运用财务决策。