不害怕自己的不足之处，就需要不断寻找和挖掘本公司的最大弱点和不足之处。如果公司快要倒闭，就要想一想导致亏损的原因是什么，是由于资金问题造成的，还是由于商品缺乏竞争力、销售力、技术力，或是由于公司的综合力量弱造成的。如果市场占有率不高，就要分析影响销售的诸因素。销售额取决于价格和数量，如果提高了价格就会影响数量；原料涨价可以采取控制数量的办法。需要摸清公司弱势是在于价格的差别还是在于数量的差别；价格是有竞争对手的，而数量是可以在公司内部进行调整的，可以通过改变商品的种类来压低价格。
总之，要“看看森林、看看树木”，发现公司最大的弱点是什么，再有的放矢地进行改革创新，使弱势转为强势。
（3）竞争不能“心太软”
公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：
（1）市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司间竞争力量的对比。
（2）公司（产品）之间的竞争激烈程度。
（3）替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。
（4）用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。
（5）供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。
波特指出；“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位并有决定性的作用。”因此，公司竞争战略成败的关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，与确定本公司的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起公司的竞争优势。
“良马能历险，耕田不如牛。”竞争优势是公司在市场竞争中所具有的独特能力。例如，一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商，可能因为糖果销售连锁店的经营不善而连续亏损，此时，该制造商就应卖掉连锁店，充分利用专业化分销网络的优势，在自己的糖果生产、设计上下功夫，生产出美味、价廉的糖果产品。这是扬优避劣的选择。再如，苹果公司的优势表现在许多方面，但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发了一个小型计算机，更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域，即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。
构造竞争优势，需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。
通常，公司在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量（潜在的或现实的），并根据力量对比和利益大小，或直接对抗或联合合作，以形成公司的竞争战略。
（1）本公司力量和对手相比较弱，即受挫于对手，并且与对手之间的交往、贸易等方面对本公司并不重要，则接受对方提出的方案。
（2）本公司力量大于对手，且对手的活动对我并不重要，就按本公司的要求强迫对手接受。
（3）自己力量不及对手，且自己与主要有关单位的配合带来的利益对本公司很重要，则随和，甚至还主动要求与对方配合。
（4）自己力量大于对手，与对方配合会带来很大收益，则认真合作。
通过对竞争双方力量对比的分析，公司可以有针对性地采取相应的竞争策略。如果本公司的实力高于对手，就可以采取全面进攻的策略以彻底击败对手；如果公司能力与竞争对手不分伯仲，最好不要挑起争端，或采取侧翼进攻的办法；如果公司能力显著低于对手，那么最好远离竞争对手，在夹缝中求生存。
总而言之，小公司要想在夹缝中生存，在激烈的竞争中取得胜利，那就只能拥有一块手表，一个指南，只有专注才能有所成就。
如何听取他人“谏言”
在平时工作过程中，当我们碰到自己解决不了的问题时，都会寻求局外人或者同事的建议，由于他们置身事外，所以容易对事情做出客观的评价，这也是管理咨询公司迅速发展的原因之一。但“坏”建议是有风险的，在寻求外部顾问的建议时请注意以下二点：
一、找到惟一的最好顾问；“两只手表”并不能告诉你更准确的时间，只会让你失去对准时的信心。它会把你弄得无所适从，身心憔悴，不知自己该信哪一个。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引。
二、你的顾问只能和你一样聪明；比如说你在投资理财上想找一个顾问，那么你的顾问只能和你一样聪明。如果你不聪明，他们就不能告诉你太多；如果你有财务知识，有能力的顾问就能给你提出更复杂的财务建议；如果你没有财务知识，他们必须按照法律为你制定安全、没有风险的财务战略；如果你不是一个老练的投资者，那么他们仅仅是建议低风险、低回报的投资，例如多样化的投资。
没有哪个顾问会选择花时间教你，因为他们的时间也是金钱。因此，如果你靠自己学到的财务知识经营你的钱，那么有能力的顾问会告诉你只有少数人才会看到的投资和战略。但是首先，你必须使自己变得有知识。永远记住，你的顾问只能和你一样聪明。
朝令夕改要不得
有这样一位颇为郁闷的人力资源主管，他的老板说话总是朝令夕改，为此他吃了不少苦头。
有一次，他按老板的指示与员工续签合同，结果因各种原因出了问题。老板急了，把员工一个一个找来谈心，最后一个个摆平。然而，老板与员工协商后的结果并未通知这位人力主管。员工满意了，可都认为是他的工作有问题。老板呢，自然认为是他办事不力，什么场面都要他亲自应付。
在很多公司，老板的“思维”极其活跃，他们一天一个政策，一天一个创意，今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革；
明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理。往往一个政策才执行到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从。以至有些企业的员工都能总结出这样的规律：“老板第一次发布的某个政策，可以先不管他；第二次如果还强调这个政策，那么可以适当考虑去做；第三次如果再强调相同的政策，那么应该着手去办。但这样的老板一个政策能坚持下来的往往不足60%。”
别让员工找不到工作的点
大海中的船若没有一个具体的航线标路，那注定会迷失方向、葬身海底。
一名员工如果没有目标，让两个领导同时来指挥，他就会变得无所适从。举个例子：
黛安娜·波兰斯基给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯院长能感觉得到发生了什么，他让黛安娜马上过来见他。大约5分钟后，黛安娜走进了戴维斯院长的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博土，我再也干不下去了，”她开始申述，“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大的努力去适应这份工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的主任护士给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管、基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？”
“她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导不但不能提高组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工像无头的苍蝇一样无所适从，并降低了工作的效率。