腾讯是否需要从技术和产品驱动转型为管理驱动？
目前，腾讯已经成为一个拥有1万多名员工的庞然大物，是中国互联网公司中的最大规模者，内部管理的瓶颈也逐渐凸显出来。
薛蛮子认为："腾讯目前最大的挑战，不是来自外部，而是怎么能统一1万多名员工的思想，让他们认识到该干什么。你们最大的敌人是自己，你们有团队，又有执行力，又能赚钱，而且短时间内没有人能像你们那样赚钱，所以你们最大的敌人是自己。"
张颖也认为重新梳理管理结构是腾讯当下最重要的事情："我们经常跟各种各样大的互联网公司打交道，跟腾讯打交道也非常多。我自己一个最大的感受是，腾讯的管理架构需要变革，业务线过于繁杂，而且现在单一体系下管理都非常困难，更何况很多部门大家都有自己的想法，协同效应也体现不出来。现在腾讯完全是凭借庞大的用户基数架构进行拉伸。所以，是不是可以考虑未来变成像阿里巴巴那样的公司，保持自己的主营业务，然后把其他的一些拆分成子公司？最明显的一个地方是微博，我们可以看到新浪果断地成立了事业部，倾其所有的资源推动微博的发展，而腾讯没有这种果断和决心。我说的有可能比较简单，其实后面有很多很复杂的因素要考虑，也要权衡很多的东西。"
对此，王斌认为，大国崛起和公司的发展与创新，靠的是管理："管理是最巨大、最艰难的创新，也是最具有技术含量的。腾讯已经开始从互联网企业向实体企业转变的过程，这个过程之中势必要采取必要的营销手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的发展路径应该是向管理转型。"
管理问题确实已经是腾讯很大的挑战。按照业务，腾讯将主要的几个赢利业务分为互联网增值业务系统、无线业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统四大部门，试图明晰职权，促成彼此协作。但随着这四个部门的演进，它们之间业务的重合越来越多。部门之间的竞争与重复不仅让组织效率变得低下，而且也会导致其产品缺乏统一规划，进而让公司缺乏统一的形象。
几个月前，腾讯已经专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS①化，其核心在于：建立跨部门的决策团队，将决策权下放。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22亿美元，CEO钱伯斯遂带领全公司再造组织。阶梯形架构被彻底打散，转而以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个人部门业绩的好坏。这样，管理层就能摆脱单个部门视角，进而从公司整体的角度思考问题。
现在，腾讯已经在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。