有一句谚语：“永远不变的只有不断改变”。终端也是如此。自从终端概念引入中国以来，终端的形式甚至概念也进行了多次更新，许多以前没有的终端以各种形式进入了企业竞争的范围，更多的新形式终端被企业开发出来，《蓝海战略》一书的出版为终端创新的发展提供了理论依据。
§§§第一节终端创新定义
终端创新，就是指撇开传统终端，开发新形式终端或者在原有传统终端的基础上加以改造，赋予终端新的功能。
终端创新能够使企业避开竞争者，开发新的区域市场，抢占市场先机，扩大市场占有率。如果终端创新应用得好，还可能彻底改变已经形成的竞争格局，使企业收到意想不到的效果，让中小企业站到行业的领先地位。
终端创新因为赋予了终端新的功能，避开了价格竞争，开辟了企业新的利润增长点，所以终端创新是打造终端核心竞争力最有效的工具。
§§§第二节新终端开发
随着企业对终端重视程度的提高，终端渗透意识越来越强，终端也得到了更加充分的利用，但传统终端的可开发余地却越来越小，于是许多企业便把目光转到了新终端，所谓新终端的开发就是指开发出一个以前没有企业发现利用过的终端，或者赋予产品新的功能，从而达到扩大市场份额的目的。
1如何运作新终端开发
新终端开发有六个步骤，现分述如下。
第一步，分析产品。分析产品是至关重要的。分析时要分析产品的性能，产品的使用价值，产品的价格等因素，然后分析这些产品适合哪些消费者，哪些消费者是企业的开发目标。企业可根据这些信息对自己经营的产品做一次系统的归纳。
第二步，分析消费者。明确了消费者的定位之后，按照要分析的消费者详细情况。比如年龄、家庭收入、文化层次、家庭结构、职业情况等，找出这些消费者的共同点，明确他们的消费习惯，然后再根据这些消费者的特征与习惯结合产品进行综合分析，明确消费者的哪些因素对购买产品有利，哪些因素是消费者购买产品的障碍。要想方设法充分利用对消费者购买产品的有利因素，克服或避免那些阻碍消费者购买的因素。
第三步，调查分析消费者路过或者经常去的终端。分析完消费者后，就应该调查消费者经常去的终端。比如他们是经常去菜市场买菜呢，还是经常去超市买菜？他们平时娱乐是经常去电影院还是经常去健身房？
第四步，选定终端。根据产品的特点，运用穷举法，逐个分析论证这些消费者经常去的所有终端，考察这些终端是否适合营销企业开发的产品。如果适合，则列为待定，不适合则删除。最后从适合营销企业产品的终端中再选出一至两个最适合产品销售的终端。
第五步，试运行。有时候市场分析和实际操作相差会非常大，看似非常有潜力的终端但真正运行起来却效果很差，而看似没有希望的终端却能给企业带来丰厚的回报。所以，为了最大限度地降低风险，就必须在正式的终端大范围推广之前进行试运营。试运营后，如果效果显著，就在市场上大面积推广。否则，就应分析原因，看是因为终端选择失误还是因为终端操作出了问题。如果是终端选择失误，则另换终端操作；如果是运营操作失误，则改正错误后再重新试运营。
试运营除了用于判断终端的优劣外，还可以树立样板、总结经验，为以后的终端推广提供模板。
第六步，锁定终端。当试运营成功后，就可以在预计占领的市场内进行大范围的推广，以试运营建立的样板为模板，结合各个市场的特点加以推广。
2新终端开发需要注意的问题
在新终端的开发过程中，必须密切注意以下三个问题。
（1）新终端开发必须符合企业的战略
新终端开发必须按照企业的战略部署进行，不能与企业的战略规划相悖。战略是决定企业长期发展的方向，是企业的指南针，如果新终端开发违背了企业战略，轻则导致企业受损，重则引致企业破产。
（2）新终端开发的数量不宜过多
新终端刚开发时，由于对新终端的情况不是特别清楚，所以应以规避风险为主，开发的数量不宜太多。否则，万一对新终端的判断失误，将会给企业带来致命的打击。
（3）新终端开发必须有专人管理
专人管理至少有两个优点：一是可以使新终端开发得到良好的运作、推广，便于管理；二是明确权责，避免推诿扯皮。
案例10：妙士乳业另辟蹊径选终端
两年前，妙士乳业（以下简称妙士）是乳品行业内比较神秘的一家企业，大众媒体鲜有对其进行详细介绍及经营分析的文章，虽然妙士品牌的知名度和影响力难与其他乳品巨头比肩，但却创造出一流的销售业绩和保持了良好的财务状况，是乳品行业中令人尊敬的一个品牌。妙士创立于1992年，经过10余年的快速增长，已经由区域品牌发展到全国性品牌，先后建立了8个生产基地，设立了10余家销售公司，搭建起了强大的销售网络，妙士总部也由保定迁至北京，完成了妙士乳品在全国市场的战略布局。
当时，中国的乳品业竞争十分激烈，在传统终端上，以伊利、蒙牛、光明为主的大企业已经将乳品市场瓜分得几乎没有任何可以利用的余地，而三元等地方品牌也已经见缝插针地填补了剩余的市场。在市场上，上述企业普遍采取了买送的竞争手法，你买四送一，我就买三送一，竞争最激烈的时候，普遍是买二送一，就是在自己生产基地的家门口，也打起订奶送货上门以及送赠品抢夺终端的争夺战。
对妙士乳业来说，自身实力弱，品牌知名度低，成本却比这些大企业高，如果也采取传统的终端竞争，势必会卷入终端竞争的陷阱中不能自拔，最后的结果可想而知。因此，妙士乳业采取了另类的终端销售策略，抛开其他乳品企业在超市搞零售、上门送奶等竞争方式，改成在中高档餐厅里营销妙士乳品的竞争策略。
通常，在一些空间相对狭小、大型乳品企业不屑一顾的市场或终端，恰好是中小乳品企业大展身手的舞台。比如，近年来，当大型乳品企业把市场争夺的焦点聚集于牛奶消费水平比较高的大中城市时，浙江李子园等中小乳品企业却将目光瞄准了小城市及农村市场，并因此获得了不错的业绩。
以奶代酒
在中国人的餐桌上，林林总总的酒历来都是不可或缺的助兴品，现已成为饮食文化中重要的一部分，从传统的烈性茅台酒到近年来流行的红葡萄酒不一而足。人们在宴席上往往喜欢举起杯来一饮而尽，结交朋友、化解矛盾、决定合作都离不开酒的助兴。
随着中国汽车业的发展和私家车的增多，中国的酒文化受到了冲击，酒后驾车事故的增加，使饮酒与开车形成了一对新的矛盾，人们意识到酒后驾车的严重后果，但酒桌上又有那么多的应酬，这酒喝也不是，不喝也不是，最后人们的选择大多是“明知山有虎，偏向虎山行”，酒后驾车已经成为一个严重的社会问题。
妙士通过市场调查和随后的定性定量分析得出，牛奶饮品可以取代酒精饮料成为宴会中的佐餐饮料。1995年，当妙士完成了乳品厂的转型后，推出了一种微甜的乳品饮料，取名为“妙士一品乳”。
很快“妙士一品乳”上市，这款乳酸菌饮料的稠度大于牛奶。作为一个独特乳品类的产品，“妙士一品乳”定位于高档饮品，创先采用高档的新鲜屋包装，并将这款产品的消费主体圈定在中高档餐饮场所进餐的消费者。虽然1995年纯奶市场的竞争已经很激烈，但对乳酸菌饮料的重视还不够，“妙士一品乳”因此得到了相对较高的利润回报。即使现在随着竞争对手的加入导致利润降低，乳酸菌饮料作为一类功能性的饮料，毛利率仍能达到35％~40％，而纯奶行业的平均毛利率还不到20％。事实证明，妙士乳业这一定位经受住了市场的考验。
产品推出后，在上海南京路一家大酒店里“妙士一品乳”每月能销售四五千盒，而上海酒店餐厅所用“餐前奶”六成左右来自妙士乳业。根据“中国饭网”的统计，上海的中高档餐厅数量在1500家左右，“妙士”产品终端售价偏高，以500ml乳酸菌饮料为例，售价在20元左右，依此粗略计算，妙士仅在上海的年销售收入就达到7200万元人民币，而妙士乳业在全国拥有10家这样规模的销售公司，销售公司的毛利率总额可达2．5亿元人民币。
妙士所以能成为市场上的补缺竞争产品，关键是妙士乳业不直接与乳业巨头对抗，执行的是酒店奶的专业化补缺战略，选择大企业不感兴趣的小块乳品市场，通过创造乳品市场补缺、扩展乳品市场补缺和保卫乳品市场补缺而成为该领域的领军者。
终端选择——走上餐桌
按照“竞争战略之父”迈克尔·波特的竞争理论，企业要获得市场上的领先地位，可以采用总成本领先和差异化两种竞争战略。作为一家民营企业，妙士乳业还无法通过规模效应降低成本，于是他们选择了终端竞争的营销策略——把妙士乳品送到消费者的餐桌上。
因为没有太多的资金在终端开展各种活动，在销售环节上，妙士乳业抛弃了旧有的销售模式，借鉴酒类的营销模式，通过餐饮企业直接进行妙士乳品的销售。
妙士乳业单一的营销渠道使得铺货程序简单化，易于管理，其模式是生产车间生产、当地分公司负责销售、经销商负责配送，最后进入餐饮终端，乳酸菌饮料较高的利润空间保证了制造商、经销商、终端店三方的利益。
像所有的行业领军者不得不面对竞争者的跟进和影响一样，餐饮奶这个细分市场也引来了很多乳品企业的竞争，如新南洋、太子奶、天香、美森等品牌，这些竞争对手也竞相推出他们的乳酸菌饮料产品。和妙士乳品的零售市场相比，竞争对手投放的竞争品牌产品数量较少。以北京为例，妙士乳业的市场地位遥遥领先，第二梯队以太子奶、新南洋、天香、鲜一、美森、乐时为代表，市场份额不分伯仲，乳品巨头如三元、蒙牛、光明LOOK、伊利等也加入了与妙士乳业的终端营销竞争，但市场统计结果显示，这些竞争品牌扩展市场的决心和前期投入在短时间内不足以获得领先优势。
同中国1500家乳品企业中的大多数一样，妙士乳业必须放弃某些产品种类、放弃某些产品营销市场。目前，全国大大小小的餐饮奶品牌不下几百个，可谓百家争鸣，但其他企业都在各渠道上搞齐头并进，唯独妙士乳业在终端拓展上比较专一，他们在终端餐饮渠道上营销妙士乳品的销售量占总销售量的90％以上。
妙士乳业采购科负责人表示，在餐饮这条渠道上，妙士乳品量少利润大，最早时，“妙士”进入餐饮不用花费太多费用，现在成本变高了，因为很多乳品企业也开始看重餐饮奶终端这条奶制品营销渠道了。
事实上，在少数超市的货柜里零星出现了“妙士一品乳”的身影，但妙士乳业并不是想通过这种传统的渠道来扩大销售额，而是想通过零星铺货，为乳品消费者在非餐饮时段提供消费服务。
妙士乳业通过在餐饮奶终端上的创新，取得了小企业战胜大企业而独领风骚的成就，此案例足以值得中国更多的企业尤其是中小企业加以借鉴。
案例11：把太阳能卖到菜市场
国内某太阳能公司是一家生产销售太阳能热水器的企业，其市场份额一直处于行业领先位置。随着近年来大大小小太阳能生产企业的加入，太阳能热水器市场的竞争也越来越激烈。太阳能热水器的终端争夺也发生了很大的变化，从最早的专卖店营销，转向了商场、家电超市、建材超市等终端营销。更多企业的终端争夺，使大型企业进入这些终端越来越困难，终端成本的开发也越来越高。如何避开对这些传统终端的争夺，开发出新的终端，这一问题清晰地摆在该企业管理高层的面前。
目前中国太阳能热水器市场，主要集中在中小城市和农村，而那些大城市由于政策以及居住环境的限制，产品进入比较困难，尤其是国美电器等强势终端收取的柜台租赁费用比较高，而太阳能热水器企业的利润率又非常低，要想进入国美电器这样的终端开展营销，实在是如牛负重，力不从心。
经过调查分析发现，产品营销终端，除了选择以前的传统终端外，还可以选择新开发的终端。比如，太阳能热水器的消费者中，有很多人愿意购买又便宜又实用的太阳能热水器，而这些人都是精打细算的消费者，他们购买产品时，考虑的首要因素是价格便宜。企业由此联想到，蔬菜是每个家庭的必需品，基本上天天购买，消费者购买蔬菜的最主要途径也就是菜市场，菜市场的蔬菜由于价格便宜、新鲜，吸引了大量的消费者，每天的客流量非常大，这些客流量累计起来比任何一家大型超市都多，这些人中很大一部分是目标消费者。于是该企业选择了菜市场作为太阳能热水器新的销售终端。
在调查分析的基础上，该企业在沈阳选择了规模比较大的菜市场作为太阳能热水器推广的第一站，太阳能热水器刚一推出，就吸引了许多消费者，他们在买菜之余，纷纷询问这种产品的价格性能等问题，这一策略使太阳能热水器在沈阳市的销量大增。
案例12：7-Eleven的陈列变化
世界著名的连锁便利公司7-Eleven店铺的营业面积为100平方米，店铺内的商品品种为3000多种，每三天就要更换15~18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陈列管理十分重要。
曾经有这样一个趣事：一位女高中生在7-Eleven的店铺中打工，由于粗心大意，在酸奶订货时多打了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩多出的酸奶应由那位女高中生自己承担，这意味着她一周的打工收入将付诸东流，这就逼着这位女高中生想方设法将这些酸奶赶快卖出去，冥思苦想的她灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，上写“酸奶有助于健康”字样。令她喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩的戏剧性实践带来了7-Eleven新的销售增长点。从此，在7-Eleven店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。由此可见，商品陈列对于商品销售的促进作用是十分明显的。