7-Eleven现在的促销做法是，每周都要制作一本50多页的陈列建议彩图，内容包括新产品的摆放，招贴画的设计和设置等，这些措施使各店铺的产品陈列水平有了很大提高。除此之外，7-Eleven还在每年春、秋两季各举办一次产品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的只能是7-Eleven的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-Eleven未来半年内的商品陈列和发展战略。另外，7-Eleven还按月、周对商品陈列进行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部指导下进行的。
从上述有关7-Eleven的介绍中，可以了解到国际大型连锁超市商品的陈列方法，这些方法有，商品的突出陈列、关联陈列、比较陈列、随机陈列等，而这些陈列方法的运用是变化的。如比较陈列法是将相同商品依照不同规格或不同数量予以分类，然后陈列在一起，供顾客选择；同一品牌的单听饮料和单打装饮料价格进行比较陈列或是250ml和500ml的同品牌矿泉水进行比较陈列，鼓励顾客购买大包装的商品。但是现在，很多卖场将不同品牌相同或相似的商品陈列在一起，如同是500ml的矿泉水，将这两个不同品牌的商品陈列在一起，以此引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，企业可以坐享渔翁之利，同时又把终端店的销售带入了良性的竞争状态。
商品陈列随着时间和季节的变化而变化，一成不变的陈列如同一潭死水。“流水不腐，户枢不蠹”，商品陈列也应该进行不断摸索和创新，不同终端间相同商品的陈列也应该各有不同。
商品陈列的变化应符合以下几条要求：①要符合门店的整体形象和感观。②要符合门店的促销策略。③要适应季节变化。④要便于消费者选购。⑤要美观大方，富有艺术感。
变化的商品陈列是终端店取得良好销售业绩的途径之一，它会为终端店的日常经营带来活力，同时检查商品陈列变化是否成功的唯一标准也是商品销售业绩。由此也可以看出商品陈列的重要性，好的商品陈列就像是一个懂得修饰的女孩，总会引来众人的目光，而良好的商品陈列同样能使终端店富有魅力，也同样能吸引众多消费者的目光。
§§§第三节终端创新的误区
自从舒蕾通过终端拦截获得不菲的业绩之后，终端战术的重要性才突然被那些深陷价格战或广告战漩涡的企业意识到，从此开始重视终端运作，把终端当做杀手锏或者救命稻草，纷纷投入巨资开发终端，一时间终端竞争风云骤起，终端商们的地位也扶摇直上。但是，好景不长，那些以终端取胜的企业销售业绩开始下滑，甚至出现萎缩，而后来跟进开发终端的企业，也逐渐陷入营销困境：名目繁多的终端费用，大量增加的销售人员，不断增长的配送成本，都使企业感到负担沉重，尽管投入巨资，使用了各种花样翻新的终端营销手段，市场业绩仍然平平。拼抢终端的企业这才意识到自己已深陷这样的困境：不做终端等死，做终端找死。于是，开始寻求终端突破的创新途径。
笔者认为，滥用终端战术无异于饮鸩止渴，通过单纯的让利来掌控终端无异于搞变相的价格战，进行终端创新才是企业走出终端困境的必然选择。终端如何创新成为众多企业反复思索的重要课题，但是终端创新存在着诸多误区，现结合笔者在重庆某啤酒集团的讲课，将终端创新归纳出14个误区，供企业决策高层参考。
误区一：对终端寄予太多的厚望，认为拥有终端就可以为王
在谈如何进行终端创新之前首先应该明确一个问题，企业到底该不该用大量的投入开发终端，在终端如何实现创新？终端创新对企业的未来发展意味着什么？是否拥有终端就可以为王？
“终端为王”的说法已经提出一段时间了，但这种提法受到了越来越多的质疑。一些通过运作终端而取得暂时市场份额的企业总喜欢把所有的成就归结于终端运作。其实不然，运作终端的企业其成绩的取得是由企业诸多相关因素共同决定的，例如价格、定位、促销等。现在企业所得到的终端在很大程度上与消费者的非理性消费和终端商追逐短期利益有关，而消费者和终端商也在不断成熟，逐渐走向理性回归，所以通过终端推力来获取市场的做法会逐渐消失。当很多产品占据了最好的展位，又有很生动化的展示时，消费者对此却无动于衷，这就说明，拥有终端并不代表可以为王。
因此，那个“拥有终端就能拥有消费者”的逻辑显然是错误的，除非垄断了终端，限制了消费者的选择，而这种对终端的控制是不正当竞争的表现，是非理性的做法。正确的逻辑是“拥有消费者才能拥有终端”，消费者如果在终端找不到你的商品就拂袖而去，你还怕不能拥有终端吗？企业应该具有掌控终端的特殊能力，而不是通过简单的利益割让，通过掌控消费者来掌控终端才是良性持久的终端策略。
因此，在决定继续加大终端投入力度、进行终端创新之前，应该首先思考企业以怎样的方式来掌控终端，即在消费者和终端商之间如何保持平衡。切莫认为拥有终端就可以为王，继而不遗余力地将全部资源投入终端。
误区二：终端困境只有在终端才能寻求突破
终端困境只有在终端才能寻求突破，这是一种错误的思维定式，但是不少企业却常常陷入诸如此类的思维定式中，而且愈陷愈深。当企业在终端争夺中成本激增，而销量却没有增长并由此陷入困境时，企业老总们对负责终端的相关人员大声训斥，并要求其通过终端创新来改变被动局面。这种头痛医头，脚痛医脚的做法往往使企业失去了正确的发展方向，只好在困境中继续挣扎。
其实人们知道，终端是企业和竞争者争夺消费者的最后一块阵地，企业争夺终端之前潜在的各种问题可能通过终端表现出来，也就是说，终端困境只是表象而不是症结所在。导致终端困境的原因可能是多方面的，如：产品没有竞争力，终端商没有积极性，消费者不买产品；品牌没有知名度和美誉度，终端和消费者不认可企业品牌或产品；战略和定位失误，和竞争对手相比企业自身处于劣势；二批网络不健全，无法为终端提供服务支持；对经销商的激励机制设计不合理，通路中断；终端投入过多，导致产品成本过高等等，其中有很多问题不是靠终端创新就能得到解决的。
从另外一个层面看，在企业投入总额限定的前提下，终端和品牌以及企业人力资源三者之间是互补替代、互相补充的关系，也就是说对三者的投入不能低于一个临界值，而三者之间的替代关系则说明，对其他两个变量的投入可以弥补对第三个变量投入的不足。因此如何有效协调终端和企业品牌以及人力资源之间的关系，使企业整体影响力达到最大化是企业必须认真考虑的一个战略性问题。如何通过企业品牌和人力资源投入实现终端突破，是企业解决终端问题的重要任务，很多强势品牌在进入终端时就具有很强的价格调控能力，和对消费者品牌忠诚度的培养能力。因此，他们建立的终端能够在激烈的竞争中站稳脚跟，不断得到巩固和发展。
因此，当企业陷入终端困境时，要找出造成终端困境的真正原因，到底是因为终端本身运作出了问题还是因为企业其他方面的原因，同时企业也要认清品牌、产品、价格和渠道等诸因素之间的互补替代关系，从而系统地解决终端问题。
误区三：终端创新就是终端战术的创新
虽然国内企业在制度和文化建设方面有缺陷，但不少企业不愿意在加强制度建设和文化建设方面下工夫，而是热衷于搞营销战术和营销创意研究。从广告战、价格战到现在的终端战，无不表现出中国企业对营销战术的狂热追求，总希望通过短期的营销战术运作就可以取得非凡持久的业绩，总希望通过一个创意就可以让企业一夜成名，如果出现战略失误，也总希望通过战术来弥补，结果只能是事倍功半。
营销渠道具备核心竞争力的特征，对企业的营销渠道建设具有一定的战略意义。如果省略营销渠道的其他环节，只看营销渠道中的终端，则可以发现，绝大多数企业都把注意力放在终端的铺货、陈列、促销、配送等方面，而把终端创新仅仅看成是如何有更好的陈列方式，有更好的促销手段等内容，使终端创新始终停留在不具有战略意义的终端战术层面上。
笔者认为，终端创新应该思考这样的问题：如何保证终端持续不断地创新？如何使终端的创新执行更有力？要解决这两个问题，应该从制度和文化层面来寻求答案。
制度重于技术，理念重于创意。一个企业偶尔想出一个创意并不困难，但让它做到持续不断地创新却很难。一个组织中如果每个人的智商都超过120，而这个组织的智商却只有60，这样的例子很多，其主要原因是制度和文化对人们智慧的扼杀。如何用制度和文化把企业中每一个人的聪明才智和创造力发挥出来，这才是最关键的。
其实，很多企业一线的销售人员中，不乏对终端问题有真知灼见的人才，只是因为企业的制度和文化障碍而未能形成有效的终端创新。笔者认为，企业终端创新的关键因素是构建创新的企业文化和企业制度，构建规范的终端管理制度，保证终端创新能持续高效地发展下去。
误区四：过度追求创新而忽视终端基本建设
创新是企业发展金字塔尖上金灿灿的一点，创新的持续性和威力的发挥需要金字塔身做支撑。目前，在中国企业发展的动力中，80％创新加20％科学的构成模式，犹如一个倒金字塔，让任何一个没有创新基础做支持的企业，最终只能是昙花一现。
有人说，“在企业的经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展有多大，基本的管理底线是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。”在终端运作中，这个原则同样适用。终端管理也存在着一系列底线，而创新必须有底线做支撑。
企业在终端运作中，忽视终端创新是危险的，但过度追求创新，幻想通过创新一招制胜也是不现实的。通过创新寻求差异，但必须有经营的有效性才能保持这种差异。笔者认为，同样的终端战术，企业可以比竞争对手推行得更好，这种推行优势让竞争对手更难模仿，如果在做同一件事情的时候企业比竞争对手做得更好更有效，那么，对企业的长期发展意义就更大。
所以，打造一支高绩效的营销队伍，搞好终端制度化、规范化、文本化的“三化”建设，建立健全二批网络体系，是企业在追求创新前必须抓好的基础工作。
误区五：终端创新不考虑战略持久性
企业一个非常有效的措施很可能因为竞争对手的反击或消费者感知的变迁而遭到破坏。企业利用某一策略、战略取得了开始时的竞争优势之后，往往发现这一“明智”举措最终带来的是比什么也不做更坏的结果。企业之间的竞争有时候不是零和博弈，而是负和博弈，企业很容易陷入多败俱伤的困境中。
终端竞争同样存在这样的问题：进场费你出3万元，我出4万元；你搞开瓶有奖，我奖得更多；你用人海战术，我聘请更多的人。这些终端竞争战术的使用都不具备战略持久性，企业间容易竞相模仿。实际上可以看到，对终端的非理性争夺，只能让终端商得利，却导致制造企业陷入被动，进入一个恶性的循环。一开始做终端得利的企业，最终因终端战术不具备战略持久性，而使自己的优势丧失殆尽，并且因越来越多的制造企业加入终端抢夺，使终端运作成为泥沼，使许多企业在泥沼中愈陷愈深，不能自拔。
企业的终端创新如果不考虑创新的战略持久性，这种创新最终可能落得个给别人做嫁衣，使自己陷入困境。因此，企业在进行终端创新时要注意做到以下五点：
①要基于自身核心竞争力搞创新，而且是别人不能模仿的创新。
②要在创新后构筑模仿障碍，例如空当占位，或者套牢终端等。
③虽然竞争对手可以模仿，但创新的先期优势必须明显，可以首先占有垄断性的资源，或者获得权威形象。
④终端创新别人可以模仿，但自己可以做得更好更有效。
⑤终端创新不具备战略持久性，但可以作为跳到更高层次的跳板。
误区六：终端创新是基于目前环境的创新，缺乏对未来的适应能力
今天中国的营销渠道正处于整合期，可谓变相丛生，各种变数充斥其中：零售业彻底解禁，外资终端大批登陆中国市场，营销渠道资源供给增加，竞争加剧；由于竞争的激化，传统的营销渠道商开始寻求新的定位和运作模式，营销渠道新业态增加；消费者群体也进一步分化，对营销渠道的需求多样化，并且逐渐趋于理性，对终端的推力敏感性减弱；信息技术的普及，为营销渠道的扁平化提供了条件，信息技术也对营销渠道内成员的角色和分工提出了新的挑战。笔者认为，中国目前的营销渠道中存在着太多的不确定性，也存在太多的短期行为，企业的营销渠道战略和终端创新应该着眼未来，塑造营销渠道和终端对未来的适应能力，起码不能使现在的营销渠道或终端成为未来适应环境的障碍。
不幸的是，有很多企业在营销渠道和营销终端决策中往往忽视营销渠道的柔性设计。笔者认为格力企业的渠道战略就缺乏柔性，格力与传统经销商的连接过于紧密，当新的终端产生的时候，格力的营销渠道行为就缺乏变化的柔性，造成了渠道间的冲突。如果无视终端未来的变化，用缺乏柔性的方式控制低效的终端，对企业来说是很危险的。
因此笔者认为，企业在终端创新中应该既立足于现在又要着眼于未来，基于对未来趋势的分析设计终端控制策略；选择柔性的终端控制途径，如返利、保证金等方式，不使制造企业自身被套牢；提高自身的组织柔性和反应能力，对营销渠道的动态变化保持警觉。
误区七：新旧终端仅用于接触不同的消费者群体，而不是购买过程的整合
广义的终端是指市场营销过程中最末阶段的空间，是产品从厂家到购买者手中的最后一环，包括零售卖场、人员推销、网络直销、邮购、展销会等。不同终端可能面对的消费者群体不同，但它们在销售的不同阶段能起到不同的作用。