如果一个企业要想在终端竞争中脱颖而出，并得到持续发展，就必须对终端进行战略规划，把终端建设提升到战略的高度。只有这样，才能使企业的终端建设有章可循，不至于走弯路，才能真正从终端激烈竞争的尴尬局面中脱离出来，做到真正的“终端不竞争”。
§§§第一节终端困境
1决胜终端还是决胜卖场
从战略的角度来看，终端不是企业经营活动链的末端而是最终消费者消费活动链的前端，也就是说，终端不是企业产品销售的场所而是消费者实现购买的场所。
战略性终端管理是通过“终端结构矩阵”来认识终端的，根据“固定—移动”和“有形—无形”的变化特点，可以把终端模块化分为硬终端、软终端和动终端三种类型。
2要战略还是要渠道
仅仅把终端当成渠道的一环是无法完整破译“终端力量”的，终端的力量比一般人想象中的力量要大得多，因为终端不仅具有营销内涵，还具有战略内涵。终端不仅仅是一种操作技术，更是一种能影响产业结构的战略资源或是战略能力，具有卓越终端运作能力的企业，常常比竞争对手更具有应对“五种竞争力量”的能力，从而在行业中始终处于优势的战略地位。
3终端是否有生命周期
很少有人想到，终端也具有自己特殊的生命周期。终端管理并非在任何时候都能奏效，有时候将精力和财力大量投入于终端无异于浪费；相反，有些时候拒绝将精力和财力投入于终端则又无异于错失良机。“终端生命周期”学说所指的“有些时候”，到底是指“哪些时候”，20世纪80年代的终端现在已经彻底失去了存在的空间，即使20世纪90年代末期的终端现如今也已经失去了生存的土壤，现在的超级终端已经成为企业必争的战略要地，因此，各企业打破脑袋也要进入大型的连锁超市，哪怕是赔钱。因为这些超级市场终端是现在的终端之王，正处在生命周期的成熟期，或者是鼎盛时期，是企业争夺终端的主要竞争场地，是企业产品营销收入现金流的主要来源。
4如何占领终端运作的制高点
优秀的终端运营企业都拥有一双“火眼金睛”，他们能够有效地识别哪些具有长期运作价值的终端，而平庸的企业只会眉毛胡子一把抓，这不仅使得他们常常会选错那些注定不会产生任何效益的“黑洞”终端，同时也因为资源的分散使用使自己常常处于被动挨打的境地。
要想真正掌握“二八原则”（即20%与80%原则），就要借助“终端壁垒矩阵”的帮助。通过终端壁垒矩阵明确终端进入壁垒与退出壁垒之间的关系，去识别那些具有长期盈利能力的终端，通过占领这些终端达到占领终端运作制高点的目的。有几种典型的终端就有几种典型的终端策略：对于高贡献力、弱控制力的问题类终端，企业应进一步分析促其将本身的投资与资源转移到明星类终端所需要的投资与资源中来；对于高贡献力、强控制力的明星类终端，企业应优先保证其所需要的投资和资源；对于低贡献力、强控制力的金牛类终端，企业应予以周到的维护；对于低贡献力、弱控制力的问题类终端，企业应及时采取措施加强管理，甚至考虑将这些终端退出营销渠道。
遗憾的是绝大多数企业并不明白终端需要分类管理。将鞋子戴在头上、把帽子穿在脚上已司空见惯，其结果必然是终端运作费了九牛二虎之力，到头来是猪八戒照镜子——里外不是人。
§§§第二节决胜于终端之外
一个企业要想在行业中处于领先地位，不是只抓好终端就能办得到的。好的终端只能保证消费者当时的购买行为，但不能保证消费者以后长期持续购买。要想让企业产品长期稳固地占领市场，让企业成为行业的龙头，还必须考虑终端之外的两个重要问题。
1企业战略定位
美国哈佛商学院著名教授迈克尔·波特认为“公司战略的核心在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置”。加工型企业应采用“成本领先战略”；一般同质化行业的企业应采用“差异化战略”；成长型企业应采用主攻某一细分终端的“集中化战略”；实力强劲的企业应采用“无差异化战略”。明确企业战略定位之后，就要塑造企业核心竞争力，美国营销大师阿尔·里斯和全球最顶尖的营销战略家杰克·特劳特在他们合著的《定位》一书中，认为“公司必须在预期客户头脑里建立一个地位”。核心竞争力实际是隐含在核心产品中的知识、技能和理念，就是给消费者提供与众不同的核心产品和附着在其中的核心价值。没有创新和领先的产品和价值，任何终端只能是“无米之炊”。
三株、巨人、飞龙等企业的营销渠道不可谓不全，不可谓不好，其终端和促销至今仍是许多企业的“标杆”。它们拥有上万人的营销队伍，营销渠道几乎实现了村村通，可谓“终端为王”。但企业的战略出了问题，核心竞争力培育不够，产品更新换代跟不上，管理平台没夯实，最终都无法摆脱倒闭的命运。
凡事预则立。企业只有明确自己的实力，明确有所为有所不为的道理，过了战略关，才能进行战术分解。终端问题终归是战术层面的问题，企业更应在战略上和核心产品决策的层面上下大工夫。
2品牌战略
产品销售的好坏取决于消费者的购买模式和购买心理。好的终端能够激发消费者对产品产生浓厚的兴趣，进而生出强烈的购买欲望，从而提高随机购买的概率。里斯和特劳特指出，“为了应付我们这个传播过度的社会，人们学会在头脑中的小阶梯给产品打分排级”。他们产生购买计划之后，大脑里就会联想出一连串的“品牌”，并且成金字塔形排列：一类为最优先考虑的知名品牌，有1~2个，排在金字塔尖；二类为其次考虑的强势品牌，一般也有2~3个；最后一类是在一类和二类品牌没有或不合适的情况下可能随机购买的，它们没有具体的品牌名称，产品是否真的去购买带有很大的碰运气成分。
根据“80∶20原则”，企业要提升销售量，最好的办法是提升自身品牌在消费者大脑中的地位，千方百计挤进消费者品牌金字塔的一类位置，最次也要挤进二类位置。如果不注重品牌，只重视终端，最多只能挤占20%的市场。从某种意义上讲，不是决胜终端，而是决胜品牌。
可口可乐曾有一句在全世界都可以引以为豪的名言：“如果可口可乐遭遇了一场大火，那么在火后第二天我们就能重建一个新的可口可乐”。因为所有的银行和供应商都会在第二天一早趋之若鹜地来寻求新的合作，可口可乐的重建易如反掌。这就是品牌的力量和神奇！相反，三株、飞龙在摧枯拉朽般倒下之后怎么也站不起来。这就是品牌的差距！史玉柱个人企业的二次复出应该是中国企业的奇迹，但“巨人”品牌永远也站不起来了。
中国保健品行业是终端做得最好的，但也是最没有忠诚度的行业，不过是“各领风骚一两年！”而已。原因就是只重视终端，简直到了偏执的程度，甚至采用许多欺诈、不正当竞争的手段，根本就没有品牌可言。而这样做的结果是可怕的，整个保健品行业遭受了毁灭性打击，企业“打一枪换一个地儿”，好不容易刚建立起一点点知名度，又不得不换个牌子。
里斯和特劳特的《定位》一书中有这样一句话：“让品牌进入人们大脑的捷径是，争当第一”。让消费者慕名购买远比随机购买重要和可靠。如果一个品牌仅仅依靠消费者随机购买的话，那它离倒闭只有一步之遥了。
§§§第三节终端战略规划
终端也需要战略规划。战略规划不仅仅是从短期角度考虑终端的盈利，更多的是保证终端稳定持续的发展，以持续提升企业的盈利能力。
1从企业营销战略角度看终端管理
无论从行业营销渠道的发展趋势考虑，还是从终端对于企业营销战略目标实现的重要性考虑，在营销战略实施的过程中，终端选择和管理成为企业管理最重要的组成部分。
1）各行业销售业态的变化使终端格局发生了巨大变化
首先就是超级终端的出现，使遵循“80∶20原则”的零售法则得以充分的验证。对于诸多领域的企业来说，少数终端（占总数的20％）完成大多数的销售额（占总销售额的80％）已经成为不争的现实。
然而，超级终端的逐渐壮大并非仅仅改变了自己，也在深刻地影响整个行业。在中国的很多领域，营销渠道模式和终端的构成正在悄然发生翻天覆地的变化，而这种渠道变革也必将深刻地影响企业的营销战略决策。从零售、建材、家电这三个领域近年来的发展趋势和终端格局看，整个中国的营销渠道和销售业态的变革正在进行之中。超级终端的销售额在整个零售业中的比例正在逐年增加，并且还在快速地发展和壮大。在如此强劲的市场形势下，企业如果不能正确判断行业的发展趋势，不能顺应潮流，不能果断地对终端选择和管理作出迅速反应，将会失去先机，甚至在未来1~2年内被淘汰出局。
2）终端类型的变化出现前所未有的复杂和多样，并且还在运动中不断发展
跟以往整个国家零售业，仅仅有百货商场和批发市场及社区店等少数终端业态相比，现在的终端形态简直可以用“五花八门”一词来形容，目前，不断有新类型的适销终端出现，也有一些终端在走下坡路，这种终端格局的动态变化带给企业前所未有的挑战，近年来，几乎每年都发生终端的新生和死亡案例。
以往具有传统销售优势的商场销售额在锐减，新兴的大卖场的销售额在逐年攀升。专卖店的出现和家电连锁等终端的进入，甚至团购销售的增长，网络销售的增加，也都给终端决策带来了前所未有的挑战。
在这么复杂且动态变化多端的终端格局中，如果企业不能对终端选择和管理作出有效的分析、评估、判断和应对，将会错失良机。
对终端作出选择前，往往要对该终端的发展作一个评估，而且需要考虑采用适度超前的策略。往往在卖场刚刚开业初期，前半年或者一年的终端营销未必火爆，如果此时企业不能及时挤入终端，那么好的终端位置就会被前期进入的企业占据。因此，有时候，终端进入绝不仅仅是一种随机的决策，而是重要的企业决策。
有人戏言：“麦当劳不是做快餐的，而是一个成功的地产经营者”。该观点虽然有失偏颇，却透露出在商业经营中终端决策甚至要考虑地产选址的决策……
因此，在目前整个中国销售业态发生巨大变革的大背景下，终端选择和进入已不单单是个战术问题，而是决定企业未来和生存的大事。
3）销售业态的变革使终端离企业越来越近
无论是零售业的连锁大卖场，还是家电连锁或者建材连锁的大卖场，这些零售商已经成为企业的重点客户，因此，目前的企业营销渠道模式不再是传统的中间商模式，而是企业要做好各个方面的准备，直接和重点零售商打交道。
通过以上的对比可以看出，如今销售业态的变化使企业不得不介入终端的直接管理，且介入的市场恰恰大多数都是企业的重点零售商。因此，企业离终端越来越近，对终端管理水平的高低决定着企业的目标能否实现，终端决策已经成为渠道决策最重要的部分之一。
4）与零售终端合作和对其管理已经成为决定企业命运的一项决策
许多大型零售商不仅仅具有超强的实力（例如家乐福、沃尔玛均为世界500强企业，拥有强大的资金实力和资源），而且在其飞速发展的过程中，他们对供应商（或者叫生产商）的市场营销活动和市场的影响越来越大。有些企业的重点零售终端的销售额已经达到了企业总销售额的70％甚至更多。在这样的情况下，与新的重点零售终端合作的好坏，甚至决定着企业的生死存亡。
和新兴的重点零售终端打交道并非易事，因为这不仅仅需要具备很高的资源门槛，也需要具备很多的经验门槛。许多企业没有好好地研究超级终端的特点和需求，就开始盲目进入，结果投入产出和期望值落差很大，反过来会影响自身的战略决策，甚至最终导致企业的营销困局。也有众多因为缺乏和重点零售终端或者超级终端合作经验的企业，因为不熟悉合作的种种细节或不了解产品在重点零售终端的售卖情况和管理特点，导致产品销售不畅，白白浪费了很多时间和资源。
事实上，企业在应对营销渠道模式变化以及准备和重点零售终端合作之前，是需要做大量准备工作的。对于一个完全没有经验的企业来说，不做充分的准备工作，就盲目地进入重点零售终端，只会使企业陷于被动。
同重点零售终端合作是一个力图在行业内成为强势品牌的企业必须要做的选择，也是行业大势所趋，因此，即使不能马上进入，也要早做准备，因为同重点零售终端合作以后的工作时间和工作内容都会长起来。
在营销渠道模式变化、终端类型多样化和不断动态调整的状况下，终端的变革会使终端离企业越来越近。
2终端战略在企业营销战略中的角色和任务
在企业的营销战略规划中，终端战略已经成为营销渠道战略中最主要的一部分，并承担着重要的使命。
在当今的营销竞争格局下，终端实际上已经逐步成为一个核心环节，在终端上，不仅仅是做好终端本身的工作，而是和企业其他的环节都有着很紧密的关联。
从上述分析可以看出，终端战略实际上和企业的产品、品牌、价格和组织战略都有着紧密的联系。在这样的状态下，对终端不做深入细致地分析和研究，而是去研究营销渠道，只和中间商打交道，纯粹是“隔山打牛”，这种做法难以掌控销售局面。
对于那些严重依赖某些重点零售终端销售产品的企业来说，研究如何使用终端战略，已经成为企业研究营销战略中最核心的内容。
3企业怎样制订符合自己的终端战略
企业终端战略最需要解决的问题包括：明确终端战略的业务使命和目标、制订终端战略（包括终端布局规划、终端选择和管理、终端资源配置）、终端战略如何执行及评估。
企业在制订终端战略之前，必须进行终端调研和战略性诊断，以梳理目前的终端状态。
上述需要调研和诊断的问题，恰恰就是企业制订终端战略最主要的依据（这里的战略调研和诊断区别于战术层次对终端硬件、软件、促销和导购的调研和诊断，而是着眼于终端全局工作）。
1）制订终端的使命和目标
首先必须意识到，终端战略管理是一种过程而不是一个事件。因为，终端战略管理和决策是随着营销诸多要素（包括行业发展、环境变化、合作商变化等因素）而进行动态调整的。
在制订终端战略之前，企业必须先解决好终端发展的方向是什么？终端管理到底承担着企业怎样的使命？应该制订怎样的目标等几个问题。