终端战略首先要解决的问题是：企业到底以“平行发展”为主还是以“垂直发展”为主。
所谓“平行发展”是指企业现有的终端数量有限，已经开发出来的终端远远不能满足企业总体销售目标的需求，因此，企业需要开发更多的终端。
“垂直发展”是指企业的终端布局已经完成，无需大幅度增加终端的数量，只需要在终端营销力的提升上多做文章，也就是界定终端发展的方向是什么，现阶段是以终端做大为主，还是以做强为主。看似是一个简单的决策，其实对于整个终端的指导意义是巨大的。
终端战略任务界定后（即平行发展或者垂直发展），就可以根据终端战略任务来制订终端的发展目标。对于“平行发展”则可以先通过对空白区域或者某区域内的空白市场进行分析，然后由区域经理将抢占市场目标上报和审核；对于“垂直发展”，则由区域经理制订主要终端营销额较去年增长率要高些的目标。
终端目标和使命的制订，使终端战略有了指导纲领和前进动力。
2）终端战略的制订
终端战略包括终端布局规划与选择及终端资源配置两方面的内容。
终端布局规划与选择是指，在确定了终端目的和任务的前提下，针对不同类型的终端特点进行分析、归类，然后根据企业自身的产品特点、资金实力等因素有选择性地进入，另外还要根据不同类型的地段、人流量、消费者类型、盈利能力等特点，合理规划不同终端在企业所有终端中所占的比重。
终端资源配置很好理解，就是针对不同类型终端所占的比例，配给相应比例的人力物力等资源。另外对于同一类型终端，也要针对其地段、人流量、盈利能力等因素的不同给予合理的资源配置。
综上所述，终端的布局规划与选择是终端战略需要解决的首要任务，它给终端资源投入指明了方向，当然如果没有合理的资源配置，终端的布局规划与选择将变得毫无意义。
3）执行终端战略，并对战略执行进行评估
终端战略的执行是终端战略得以实现的基础，也是终端战略最重要的一个环节。
终端战略的执行最主要来自三个方面：一是管理组织与各项管理制度的建立；二是制订终端战略执行计划和采取行动；三是进行督导和不断总结。
（1）构建利于终端战略目标实现的管理组织和各项管理制度
如果没有人对实现终端目标工作直接负责，那么这个目标就无法实现，因此，企业必须找出与终端目标相关联的所有岗位，并进行修正和优化。
很多企业在进入新型的超级终端前，都要设立开发部，专门负责与大型终端谈判和客情维护。这种因终端战略需要所作出的企业内部机构调整和组织制度建立，都是为了更好地实现终端战略目标，否则，终端战略目标是空中楼阁。
这种企业内部机构的调整和终端管理制度的建立，是终端战略执行的基础保障。
（2）制订终端战略执行计划并采取行动
制订终端战略执行计划是终端战略执行过程中首要的工作内容，只有制订了详尽的执行计划，并按照计划进行操作和推进，才能切实保证终端战略的落实。
执行计划中最核心的部分就是，如何在规定的时间内按照企业要求的标准去完成计划中规定的各项工作任务，并把这些工作任务落实到具体责任人，明确完成任务的标准、时间、内容、考核办法、奖罚方式，把终端战略执行计划落到实处。
（3）进行督导，不断总结，激励惩罚，及时改进
计划制订后能不能贯彻执行，或者执行得好与坏，关键在于企业对终端战略执行计划能否及时进行检查督导和必要的奖励与惩罚，这是保证终端战略计划落实的重要措施。
市场总是在动态发展的，在终端战略计划执行过程中，如果因为各种主客观原因导致工作实际操作不利，那么所有的战略规划仍旧是构想而已。因此，建立恰当的督导机制是为了检查终端战略计划的执行情况，例如终端战略计划的执行进度、执行中发现的问题、采取的应对措施等。对计划执行中出现的新情况、新问题、新经验，要及时总结归纳，对执行中的优秀人物和先进事迹，要及时表彰奖励。通过不断总结和提高，使企业制订的终端战略执行计划扎扎实实地落到实处。
案例15：某饮料产品
上海市场的布局和规划
以上海为例，目前的上海超级终端（大卖场）有近百家，商场超市有1000多家，而便利店达3400多家，还有数不清的夫妻小店。这么多数量的终端，从理论上讲这些终端都适合销售某饮料产品，那么到底应该怎么进入这些终端呢？难道全都要进吗？
终端布局的第一步是要对各类终端定位
不同的产品对于各类终端定位和划分标准不一样，一般可按照企业产品的月销售额、终端店的规模、品牌的影响力、终端店的经营状况、终端店与企业的合作关系等指标对终端进行分类。
例如，宝洁公司将终端划分为大店和小店。其中小店定义为：直接面对消费者，以食品、日用杂品、药品等为主要经营品种，宝洁产品月销量低于五箱的小型零售终端，如小型商店、商亭及杂货摊等。
一般而言，上述的终端分类并不是仅仅按照终端本身的条件来分类的，还要考虑企业和终端的合作关系，终端本身经营状况和人气等因素。
实际上，这样的终端分类不仅仅适合快速消费品领域，同样也适合建材领域和家电领域等。一般根据销售规模和零售店规模大小把终端分成：A、B、C三类终端。
当然，对于那些知名品牌，在对终端分类时，有时考虑的不仅仅是销量，还需要考虑品牌的综合影响。例如，某瓷砖品牌在北京和平里建材市场有一个专卖店，因为这个店定位为中高档市场，因此进场费和租金不菲，但经常光顾该店的消费者中，有很多商界和影视界的名人，产品在店内销售能形成很好的品牌效果。为此，企业根据终端的不同作用将终端分为形象型终端、品牌传播型终端等。
根据企业自身产品的特点对所有终端进行盘整，并对终端进行初步分类是终端布局的第一步。
终端布局的第二步是分析目前企业终端的构成
下面以某饮料产品在上海各类终端月销售总额中所占比例为例，来分析企业终端的构成。
对上述终端进行盘整后，企业需要找出重点终端、形象终端及垃圾终端和鸡肋终端，从而了解整个终端的构成情况。
企业对以下数据分析后发现，大卖场中销售排名前40名和超市销售排名前300名的终端销售额占据了总销售额的61％，这些终端可以认定为效益及品牌型终端。
在某饮料产品近3000个终端中，有340个终端的销售额超过61％。这340个终端就是该饮料产品在上海的重点客户。
排名在最后的560名终端只完成了全部销售额的5％，可以说这些终端大多是垃圾终端。
当然，上述终端分类仅仅采用以销售额作为衡量尺度进行细分，接下来还可以根据终端投入的大小和投入绩效对每类里的终端再进行细分，从中找出具有品牌传播意义的终端，再进行更加细分化的分类，这就是终端分类中品牌和影响力考核分类。
根据上述盘整和统计，企业就可以知道哪些是盈利终端，那些是垃圾终端，哪些是形象终端。
终端规划的目的在于通过了解各类终端所占比例，掌握各类终端实际投入的资源状况，从而对终端选择和管理作出科学决策，包括针对各个终端特点进行终端取舍和费用投入决策。
如何进行终端选择、资源配置
当对企业终端资源有了深入的了解之后，终端的选择和管理就成为终端战略制订的重中之重，因为，终端的进入决策直接影响到终端目标的形成。如果进入策略失误，会直接导致终端目标的偏差。
选择终端时需要考虑的四种因素为：市场及终端发展的大势、竞争者终端定位和策略、公司资源状况、终端营销战略方向。
青岛啤酒根据市场情况、自身资源和对竞争对手的评估及企业终端战略，制订了进入塑箱酒终端的计划，决定先从啤酒产品的金字塔根基处入手，采用资源集中和大力度扩张规模的策略通过普通啤酒终端销售青岛啤酒。
企业在进入终端的计划制订后，就需要根据企业自身的资源状况和进入终端的计划目标，妥当而周密地配置必要的人力资源和足量的资金投入。假设企业的终端目标为必须占领60％以上的市场份额，那么就需要开发近20000个城市和城乡结合部的终端，再加上4800家郊县的市场终端，终端开发目标制订后，就可以从下至上进行资源配置和管理，所谓资源配置无非是人财物，而管理所涉及的也是人财物。对于本案例的青岛啤酒而言，他们要进入目标所锁定的终端，就必须从本企业中抽出精干的营销和终端管理人员，制订详细的进入终端计划，及进区入终端后的各项管理制度，包括终端营销人员的培训制度、奖罚制度、产品促销制度等。同时，从企业财务中，拨出充足的资金，用于开展终端的各项基础建设，为终端开展产品销售创造良好条件。青岛啤酒按照这样的思路占领终端后，销售额大幅度上升。目前，在北京、青岛、济南、上海、天津等大城市占据了50%以上的啤酒市场，可谓是红透了半壁江山。
§§§第四节终端战略的布局与调整
随着行业竞争的加剧，越来越多的企业认识到掌控终端的重要性，因此在终端建设上投入很大人力物力，集中力量开发、管理终端。在这种情况下，不管是企业直接经营终端还是通过经销商经营终端，都不约而同地采取密集开发终端的策略，希望通过占据数量庞大的终端达到区域占位、挤压竞争对手、掌控市场的目的。
1终端开发的现状与解决问题的思路
从实际效果看，数量庞大的终端不仅没有帮助企业实现终端开发目标，连终端的协同效率目标也没有实现，而且导致行业内部竞争激烈，出现了严重的问题。这些问题表现在加大了终端管理的难度，造成了终端成本上升、效益下降的局面。总结看来，主要的问题有以下两点。
1）无序开发与终端结构的冲突